Hvorfor

Ansættelsesprocessen er abysmal hos et stort antal af de firmaer jeg støder på i mit arbejde som konsulent og coach. Alle nikker deres hoved bekræftende, når de taler om behovet for at få de rigtige mennesker i de rigtige pladser. Og så fortsætter de med at modsætte sig sig selv ved at udføre en serie af, hvad der kun kan beskrives som knoglerelaterede processer, der vil understrege tålmodigheden af ​​en statue.

Fem ting, som ledere og firmaer får forkert i ansættelsesprocessen:

1. Kritisk sammenhæng går tabt i oversættelse, når rekrutterings- og prækvalificerende arbejde delegeres til andre, herunder rekrutteringen af ​​menneskelige ressourcer. For mange ledere outsourcer effektivt dette vigtige arbejde til enkeltpersoner, som ikke forstår organisationens rolle, funktion, strategi og forventede fremtidige behov. Den uinformerede rekrutterer bevæbnet med en fortegnelse over generiske specifikationer og en vag jobbeskrivelse fremkalder blinde og døve i forfølgelse af nogen, der kan se ud som de passer. Manglen på kvalitet i denne proces er rystende, og det er på tide at bygge det tilbage til vores organisationer.

1. Vi skriver stillingskrav beskrivelser uden grundlag i virkeligheden. Nogen har en god latter, når de skriver mange af de jobbeskrivelser jeg ser. Det er ligegyldigt, at ingen virkelig kan udfylde brevet i disse latterlige oversigter over super-menneskelige evner og aldrig før oplevede oplevelsessæt. Det er ikke sandsynligt, at administrerende direktør ville tjene et andet blik på mange af mid-level manager beskrivelser fundet på corporate websites og jobbrædder. Grundlaget i virkeligheden for mange positionsbeskrivelser mangler helt i aktion, og filtrerer ud potentielt ønskelige kandidater. Det er på tide at blive virkelige om vores stillingsbeskrivelser i ansættelsesprocessen.
2. Ansættelsescheferne forstærker den kvalificerede manglende talentidentifikations- og vurderingsproces ved at komme til situationen ubetinget for at interviewe og screene kandidater . Mens man måske finder fejl med firmaet for ikke at uddanne ledere på korrekt adfærdsmæssige interviewteknikker og på at hjælpe med at identificere og udrydde mange af de kognitive forstyrrelser, som bedevil os når de danner meninger af mennesker, har de enkelte ledere virkelig dette ansvar. Det er tid for ledere at træde op og dyrke de færdigheder, der er så afgørende for en vellykket ansættelsesproces. Organisationen skal aktivere denne aktivitet.

1. Manger undlader ofte at scout ud over deres egne grænser. De mest effektive ledere og ledere, jeg har stødt på, er ubarmhjertige talescoute, der søger personer med holdninger, værdier og adfærd, der er afgørende for succes på deres områder.Ofte kommer det bedste talent ikke fra samme sted eller har samme baggrund som alle andre på holdet. Det er på tide at tage af blinds og begynde at søge talent på usædvanlige steder.
2. Der lægges for meget vægt på en persons skinnende stamtavle og ikke nok på det sæt af oplevelser, der definerer individet. Dette er efter min mening et emne i boglængde. Forestil dig to personer, der viger for den samme stilling. Man har en imponerende stamtavle og en hurtig progressionssti i hendes baggrund, og den anden har en række kampe og udfordringer for at følge med hendes ultimative succeser. De fleste filtreringsprocesser ville hurtigt udelukke sidstnævnte eller i det mindste skubbe hende til bagsiden af ​​linjen, til fordel for trappings of capability i forbindelse med den første persons stamtavle. Denne brutalt stærke bias for at afdække karakter, værdier og evnen til at lære er en af ​​de største bidragsydere til suboptimal ansættelsespraksis. Det er på tide at begynde at genoverveje, hvordan vi vægter de vigtigste kriterier for overvejelse.

Syv ideer til at reformere og forbedre ansættelsesprocessen i vores organisationer:

Mens svarene er stærkt antydet i ovenstående indhold, er det værd at udpege dem. Her er syv ideer, der skal gøre det på dagsordenen, da din virksomhed stræber efter at styrke kvaliteten og effektiviteten og menneskeheden i sine ansættelsesprocesser.

1. Som ledere skal vi acceptere ansvar for dette kritiske spørgsmål om talentidentifikation og udvælgelse. En del af at være ansvarlig for dette er at investere tid og energi i at udvikle vores færdigheder, søge feedback om vores præstationer og evaluere vores faktiske succeser og fejl over tid.
2. Den anden side af lederansvar er ansvarlighed . Ledere skal holdes ansvarlige for talentidentifikation og ansættelse, ikke kun udførelsen af ​​de personer, der allerede er i deres hold. Et scorecard skal udvikles, der sporer en lederes succes for at finde, ansætte og udvikle mennesker over tid, og dette scorecard skal være en faktor i den løbende udvikling og progression af manager.
3. Human Resources (H. R.) skal komme ind i spillet og hjælpe os alle med at forbedre. H. R. skal begge muliggøre forbedret ansættelsespraksis ved at hjælpe med at sikre, at ledere får en kritisk træning i adfærdsmæssig interviews og jobdesign og stoppe med at ansætte rekrutteringsopgaver, som de ikke har kontekst til. De kan enten tage sig tid til virkelig at grave ind i lederens, funktionens og virksomhedens behov, eller de bør genbruge sig fra processen. Stop skraldespanden / bortskaffelsen når det gælder rekruttering og kvalificerende talent, især med overopustede positionsbeskrivelser.
4. Alle skal forbinde våben og fokusere på de sande prioriteter for ansættelse af talent herunder tilpasning til virksomhedens værdier, evnen til at lære og vækstpotentialet.
5. Vi skal stoppe med at ansætte kloner. Tackle mangfoldighed, ikke kun i race, køn og kultur, men ved at grave dybere for at lede efter mennesker med unikke oplevelsessæt og måder at tænke på.Dette er vanskeligere end det lyder og kræver engagement, uddannelse, måling og forstærkning.
6. Fremkalde en gruppearbejde for at forhindre forspændingerne. En del af at være menneske er at vi bringer vores oplevelser, tanker, værdier og idealer sammen med os. Selv om dette er positivt, kan det også forstyrre os, når det gælder ansættelsesbeslutninger. Brug den bredere gruppe til at hjælpe med at kontrollere hinanden for forstyrrelser og kalde dem ud, når de kommer op.
7. Som firma, stræber efter at udvikle et ry for ekspertise i ansættelsesprocessen. Jeg har mistet antallet af store navnefirmaer, der behandler jobansøgere og endda interviewede på en måde, der er forkert, grov og yderst respektløse. Enhver, der er en del af processen, fortjener et korrekt og rettidigt svar om retning og hvor det er muligt, konstruktiv feedback og kontekst for, hvorfor tingene måske ikke bevæger sig fremad. Begynd at behandle dit potentielle talent med respekt og ord vil sprede sig. Der er bogstaveligt talt ingen undskyldning for den måde mange kandidater og respondenter ender med at blive behandlet af clueless ledere, menneskelige ressourcer og ledende medarbejdere, der accepterer dette som en del af virksomhedens personlighed.

The Bottom Line:

Vi giver læbe service til det afgørende arbejde med at finde og engagere det rigtige talent. Det er på tide at sætte nogle tænder ind i processen og fokusere på kvalitet ved hvert trin og at forbinde dette kvalitetsinitiativ med organisationens resultater.