Hvad det betyder at være agile på arbejde - eksempler

Agile, nimble, robuste - disse ord beskriver de mennesker, som du vil ansætte, beholde og udvikle i fremtiden. De beskriver de organisatoriske kulturer, der vil trives i tider med stærkt konkurrenceprægede, hurtigt skiftende markeder, kunder, produkter, leveringssystemer og tjenester.

De beskriver dig, hvis du sætter pris på din karriere og dit bidrag til din organisations konkurrenceevne og succes.

En fleksibel eller skiftende organisation kan hurtigt tilpasse sig skiftende omstændigheder; den er klar til noget. Det kan reagere øjeblikkeligt på skiftende kundekrav. Den fleksible organisation nyskaber hurtigt og skræddersy skræddersyede produkter og tjenester til kundens behov.

Det deler informationer med leverandører og kunder på enestående måde. Den agile organisation integrerer medarbejdere, entreprenører, kunder og leverandører for at dele viden og færdigheder.

Agile Eksempler

I et sundhedscenter kan det betyde at planlægge samme dags aftaler for alle patienter, der ønsker dem. I et produktionsselskab sendes et basisprodukt ti forskellige måder at matche, hvordan kunden anvender produktet, når den modtages.

På et HR-kontor kan en midlertidig hjælpefirma-repræsentant arbejde på dit websted for at skærm, interviewe og ansætte medarbejdere. Dine medarbejdere kan indtaste nyhedsoplysninger og ændres direkte til et websted, der leveres af det firma, som du har outsourcet ydelsesstyring til.

I et produktionsselskab kan du gå til en leverandør for at deltage i en kanban (løbende forbedring) begivenhed for at forbedre den arbejdsproces, der leverer dine råvarer.

I et forsikringsselskab kan alle uafhængige mæglere, der sælger dine produkter, komme ind og få adgang til al information i en netværksdatabase.

I en bank er hver medarbejder på frontlinjen tværuddannet til at udføre enhver kundeservicefunktion, herunder at acceptere indskud, låneansøgningsrevision og investeringer i depositum.

Menneskelige ressourcer og agility

Tænk over denne verden. Er din organisation allerede på denne vej? Eller har du brug for at hjælpe med at knyde den i denne retning? Tænk på de mennesker, der vil arbejde mest succesfuldt i dette miljø.

Hvordan sikrer du, at din organisation kan tiltrække og fastholde elastiske, smidige, nimlende og adaptive mennesker som HR-professionelle?

Udover at styre forandringer begynder denne artikel at undersøge, hvordan du kan hjælpe dine nuværende medarbejdere med at udvikle denne kapacitet. Vi tager et kig på arbejdsmiljøet, organisationen og klimaet, der gør det muligt for dig at bidrage til den arbejdsstyrke, der er nødvendig for fremtiden.

Richard A. Shafer, associate dean og administrerende direktør for Center for Ledelse i Dynamiske Organisationer ved Johnson Graduate School of Management ved Cornell University, udfordrede traditionelle HR-organisationer og strukturer i HR Magazine (Vol.44, nr. 11).

"Dette skridt mod agility vil skabe en ny rolle for HR-funktionen," skrev han. "I mange organisationer er eksisterende HR-systemer store hindringer for at skabe agile arbejdskræfter. HR-systemer er for det meste designet til at reducere variabilitet og standardisere adfærd, ikke for at fremme fleksibilitet og adaptiv adfærd. "

Han forudser, at HR-organisationer bliver mindre.

"Ansættelseskriterier og -processer vil blive ændret for at afspejle agile attributter … Jobbeskrivelser vil blive elimineret, og kompensationssystemer genudformet til at betale relativt mere for virksomhedsbrede resultater og relativt mindre for individuelle resultater. "

Som professionel er dit job at skabe en organisation, som konstant bygger sin kapacitet ved at opbygge kapaciteten hos de mennesker, du beskæftiger.

Ledelse i en Agile Organisation

Flere lag af ledelse, der adskiller folk fra information, kunder og evnen til at træffe kyndige beslutninger, virker ikke i din smidige fremtid. Hverken vil folk, der ønsker at gøre ét job, træffe begrænsede beslutninger, tage ingen risici og overføre hver udfordring til deres vejleder.

Som leder i det ønskede miljø, hver gang du træffer en beslutning, der kan laves af den person, der har viden, nærheden til situationen og behovet, frarøver du den person af muligheden for at vokse.

Du ødelægger medarbejdernes bemyndigelse.

Retning og fokus i dette miljø ydes af ledere, der driver og kommunikerer organisationens strategiske vision på hele arbejdspladsen, dagligt, uophørligt og konsekvent. Folk internaliserer denne vision og udfører deres arbejde for at maksimere dets opnåelse.

Hvis du stadig er fokuseret på at imødekomme kundernes behov ved at levere et kvalitetsprodukt til tiden, der opfylder kravene til en pris, som din kunde er villig til at betale, ligger du bagud på læringskurven .

Ifølge Daryl R. Conner, administrerende direktør for ODR, Inc., i "Sådan oprettes en fidusorganisation", offentliggjort i National Productivity Review (Autumn, 1998),

" Det definerede tidspunkt for kundeservice vil ikke være, når etablerede behov udtrykkes, men det vil være, når det uventede krav materialiseres over natten. "

Conner nævner tre kritiske egenskaber ved den nimble organisation. Disse organisationer:

• Lej kun agile medarbejdere . Conner mener, at hvem der er på dit hold, er vigtigere end, hvordan holdet er struktureret eller dets opgave. "Når du bemyndiger din organisation til nimbleness," siger han, "80 procent af dine ressourcer bør rettes mod at ansætte folk, der allerede er udsat for de ønskede egenskaber, og derefter træne og coaching dem for at udvide deres evner endnu mere.
  Ikke mere end 20 procent af dine ressourcer skal tildeles til dem, der siger, at de er villig til at arbejde imod deres egne instinkter an d forvirrer og forsøger at udvikle helt nye tilbøjeligheder … "for at blive skinnende og modstandsdygtig.
• Forstå samspillet mellem kontrol og modstandsdygtighed. Når ændringen indføres, bliver den typisk bedre håndteret af elastiske personer. Det er bedre integreret af folk, der er vant til konstant forandring, og som ikke overraskes ved meddelelsen eller anmodningen.
• Byg en kernekompetence omkring håndtering af tvetydighed. Personer, der håndterer, ændrer sig mest effektivt og erkender denne forandring, kan være skræmmende, måske ubehagelig, og at det altid kræver noget andet end dem. På trods af dette fortsætter de med at stige til lejligheden og effektivt udfører deres jobansvar.

HR's bidrag til agility - og ledere Gør HR-funktionen

HR-funktionens bidrag til ansættelse og udvikling af agile, nimlende, modstandsdygtige mennesker er kritisk. Du designer eller administrerer de fleste organisationssystemer, som bidrager til agility.

• Opret valg-, test- og ansættelseskriterier, der identificerer forskellige, modstandsdygtige, skumle mennesker.
• Giv orientering, der fremhæver organisationens vision og forventninger til fleksibilitet.
• Assistent og coach ledere til at kommunikere visionen og designe et arbejdsmiljø, der fjerner barrierer, understreger hierarkisk kontrol, lægger vægt på empowerment og sætter folk direkte i kontakt med kunder og leverandører.
• Lav fleksible jobbeskrivelser, der ændrer sig regelmæssigt for at imødekomme organisationens behov. Overvej at bruge en jobplan tilgang, så medarbejderne har ansvaret for at overvåge deres centrale jobfunktioner og mål.
• Gør det muligt for folk at arbejde på tværfunktionelle, endda virtuelle teams, der løser et problem eller nærmer sig en ny mulighed.
• Opret et miljø, hvor forskellige ideer, træning og uddannelse, som udvikler individuel kapacitet og læsning, er normen.
• Hold folk ansvarlige for deres resultater. Der er konsekvenser for mødte og umådelige mål.
• Skub beslutningstagning ned, tværs over og i hele organisationen, så folk ikke venter på beslutninger, før de træffer foranstaltninger.
• Design et feedback system, der giver løbende, daglig feedback, så folk altid ved, hvordan de laver. Invester tid til at skabe et kompetencebaseret, individuelt planlagt og forhandlet, resultatbaseret feedback feedback system. Eliminer den traditionelle præstationsrevision.
• Beløn ​​folk, der producerer resultater, der har stor indflydelse i organisationen. Belønne resultater og virkninger, ikke levetid eller anciennitet. Belønne, i hvert fald kvartalsvis. Overvej at dele overskud.
• Basispromotioner om bidrag og indflydelse.
• Tilskynde til intelligent risikovillighed og åben diskussion, og endda konflikt over forskellige ideer og synspunkter. Undgå gruppetænkning for at opretholde relationer.
• Coach ledere til at håndtere deres egne folks problemer, i stedet for at håndtere dem for dem. Du opbygger deres evne og dermed din organisations samlede.

Belønningerne til HR-chefen, som bygger denne arbejdsstyrke og arbejdsmiljø, er enorme.Du har direkte indflydelse på organisationens bundlinje og kan forvente at påvirke den overordnede strategiske vision. Du er værdsat på niveau med de mennesker, der styrer liniefunktioner.

HR verden ændrer sig. For nylig læste jeg en jobbeskrivelse for en HR-direktør i et Detroit, Michigan-papir. Det fastslog grundlæggende, at HR-traditionister, der betragtede deres arbejde som administration og politisk beslutningstagning, ikke behøver at anvende.

Virksomheden ønskede kun ansøgninger fra kandidater, der var villige til og kunne rådgive virksomheden på det højeste strategiske niveau. Er du klar til at tage plads på dette bord? Fremtiden er nu for alle, der er villige til at søge.