Seks fede trin til styrkelse af styringen af ​​din virksomhed

Som virksomheder vokser og ændrer processerne til at drive virksomheden naturligvis behov for at udvikle sig. Jeg beskriver alle processer og begivenheder, der er nødvendige for at dele resultater, diskutere fremtidige planer, identificere problemer for at tackle og holde ledere og medarbejdere fokuseret på de rigtige problemer som en virksomheds driftsrutine .

En defineret driftsrutine understøttet af en konsekvent kadence af de rigtige møder og aktiviteter er afgørende for at drive og vokse en sund forretning.

Denne artikel giver vejledning om at oprette en driftsrutine for din virksomhed eller team, uanset om du er direktør, generaldirektør eller funktionel linjeleder.

Medlemmerne af dette lille softwarefirma var stolte over at forblive tro mod den afslappede kultur, grundlæggeren havde skabt i de tidlige opstartsdage.

De krediterede dette løse miljø fri for proces og bureaukrati med at gøre deres firma til et godt sted at arbejde og tillade maksimal kreativitet at strømme fra firmaets ingeniører.

Denne løs driftsform fungerede fint, mens virksomheden forblev lille.

Men takket være en del af den fantastiske kreativitet og et resulterende hitprodukt fik firmaet en stigning i salget, og medarbejderpopulationen eksploderede i et hav af nye hyringer. Så gjorde problemerne. I en medarbejderundersøgelse blev følgende spørgsmål fremhævet som alvorlige bekymringer: Dårlig kommunikation og koordinering mellem funktioner.

• Manglende samarbejde til daglig problemløsning.
• Forvirring over nøgleprojekt og strategiske prioriteter.
• Manglende forståelse for virksomhedens præstationer og fremtidige mål.
• Behandle flaskehalse, som forblev uopløst i længere tid.
• Manglende sammenhæng mellem individuelle mål og organisationsmål.

Sannede, at den afslappede kultur af dage gået ikke længere fungerede i en hurtigt voksende virksomhed, ledere og nøglebidragspersoner satte op om at skabe en driftsrutine - en række møder og processer designet til at forbedre kommunikationen og samarbejde.

Mens ideen om at tilføje proces til deres kreative miljø var ubehageligt, bidrog tilsætningen af ​​netop den rigtige type processer og begivenheder dramatisk til kommunikation og koordinering i hele organisationen

. Efterfølgende medarbejderundersøgelser afspejlede mindre af en krise eller brandbekæmpelse og fokuserede på at styrke det, der blev betragtet igen som et godt sted at arbejde. Seks trin til oprettelse af en driftsrutine, der styrker din virksomhed:

Den ovenfor beskrevne softwarefirma udviklede deres driftsrutine i faser og fokuserede først og fremmest på at forbedre kommunikation og samarbejde og senere fokusere på at få flere involveret i strategiens arbejde .Her er de seks skridt, som firmaets ledere tog for at styrke deres firma:

1. Find det rigtige udgangspunkt.

I lyset af kommunikationsudfordringerne besluttede teamet i softwarefirmaet, at ledere i alle funktioner ville møde hver uge for at identificere og dele store problemer eller muligheder, hvor der var brug for hjælp. I stedet for at tjene som statusmøde, hvor hver deltager beskriver deres nuværende aktiviteter, vil deltagerne med udfordringer eller muligheder beskrive deres situation og behov. Folk frivilligt eller blev tildelt til hjælp, og initiativet blev sporet til konklusion i en rapport tilgængelig for alle medarbejdere.

I sidste ende vedtog holdet navnet på Issues and Opportunities til dette ugentlige møde. Som koordination og samarbejde omkring de elementer, der er identificeret i mødet

Spørgsmål og muligheder forbedret, reduceres ugentligt møde til mindre end 30 minutter. Deltagerne var enige om, at dette var en lille investering med en stor udbetaling. 2. Opbygge succeser.

Udviklet af de positive fremskridt, der blev skabt af mødet Issues and Opportunities , , forsøgte softwarefirmaets ledere at forbedre bevidstheden om økonomiske resultater og tilpasning omkring centrale mål. De etablerede et Månedlig Resultater Diskussion forum, der fandt sted via webinar. Den administrerende direktør og direktører ville beskrive den foregående måneds resultater, identificere fremskridt og problemer med nøgleindikatorer og gennemgå målene på højt niveau for kvartalet og året. Medarbejdere blev opfordret til at stille spørgsmål via instant messaging og alle spørgsmål og svar blev genoptaget i en efterfølgende email distribuere senest den næste dag. Optagelserne blev arkiveret for nem visning af associerede brugere, der ikke kunne deltage i live-sessionen.

Da denne nye

Månedlige Resultater Diskussion fik fart, er den tid, der er nødvendig for at forberede og levere det, reduceret til mindre end et timers emne for mængden af ​​medarbejderspørgsmål. Medarbejdere, der var vant til aldrig at høre, hvordan firmaet udførte, blev de største cheerleaders for denne nye session og dets gennemsigtighed omkring tal og præstationsindikatorer. 3. Start nye medarbejdere i højre side

. I betragtning af den hurtige udvikling af nye ansættelser fastslog virksomhedens øverste ledere og individuelle bidragsydere, at den nye medarbejder ombordlægningsproces ville indeholde en "Lunch med ledere" -sessionen, hvor ledere ville introducere sig selv og deres funktioner og tale om firmaets historie, nutid og fremtid. Ingen emner var uden grænser, og nye lejemål blev opfordret til at spørge om strategi, økonomiske resultater, markedsmuligheder, nøgleprioriteter og hvordan man kan komme videre i organisationen. 4. Se indad en gang pr. Kvartal i dybdykningsoperationer.

De ovennævnte sessioner gav øjeblikkelig hjælp til at forbedre kommunikation og samarbejde og sikre, at alle var på samme side for resultater og mål. Det var imidlertid nødvendigt at objektivt se på, hvordan virksomheden fungerede og identificere nødvendige forbedringer. Den Kvartalsdriftsoversigt blev født. I modsætning til

Spørgsmål og muligheder og Månedlig resultatdiskussion sessioner fokuserede den kvartalsvise operationelle gennemgang på hvert funktionelt område og undersøgte overordnede præstations- og nøgleindikatorer. Følsomt over for ikke at have disse til at fungere som "skæve sessioner" blev der etableret grundregler for at tilskynde til identifikation af problemområder og tillade spørgsmålstegn ved alle andre mødedeltagere. Efter de få ru tidlige sessioner udviklede mødet sig til en vigtig del af firmaets løbende forbedringsproces. Funktions- og virksomhedsledere lærte at være gennemsigtige om deres udfordringer og succeser og vigtigere blev der fastlagt nøglemål for styrkelse for hvert område med resultater, som skulle rapporteres på næste kvartals møde. Et yderligere skridt, der hjalp disse kvartalsvise sessioner, blomstrede, omfattede en udvidelse til en gruppe observatører

. Hver rapporteringschef eller virksomhedsleder fik lov til at invitere flere holdmedlemmer til sessionen til at lytte ind og lære om den samlede forretning. Disse rolige deltagere blev derefter anklaget for at rapportere tilbage på mødet indhold til deres bredere hold. 5. Formaliser processen med at se udad

. Et antal softwarefirmaets tekniske ledere voksede bekymret over, at den nye Operating Routine udelukkende var rettet mod interne aktiviteter og ikke tillod indsigter og observationer fra omverdenen. For at hjælpe med at stoppe disse bekymringer fik de tekniske ledere budgetter til at arbejde med for at fremme ekstern efterforskning, herunder deltagelse i konferencer og seminarer, besøger kunder og udforskning af markeder uden tilknytning til, men potentielt interessante for virksomheden. De eneste betingelser for investeringen var, at de tekniske ledere var forpligtet til at inkludere medarbejdere fra andre funktioner i deres udforskninger og at rapportere om og kurere indholdet og ideerne fra den eksterne efterforskning. Til sidst var processen involveret i en, hvor ideer blev genereret og forretningssager udviklet til nye sysler. 6. Opret markeds- og kundefokuserede teams til at arbejde på strategi

. Ovennævnte sessioner fokuserede på kommunikation, samarbejde, problemløsning og løbende forbedring, men de tog ikke fat på det klæbende problem med strategi og strategiudvikling. Dette blev løst ved at skabe markedsfokuserede hold, der blev opkrævet med at definere nødvendige strategier og identificere de planer, der var nødvendige for at bringe disse strategier til livs. Hvert hold blev tildelt en executive sponsor og projektleder, og medlemmer blev trukket fra vigtige funktionelle roller, ikke kun ledelsesroller. Mens disse hold ikke erstattede de øverste leders ansvar for overordnet strategivejledning, tilbød de en fremragende måde at trække flere medarbejdere ind i processen for både input og koordineret udførelse.

Cheferne fungerede som lydbræt og tog de endelige beslutninger om de samlede investeringsniveauer, og holdene ejede at bringe strategierne til livs. Projektledelsens tilgang til strategiudførelse viste sig at være utrolig nyttig til at organisere og kontrollere de forskellige initiativer. Otte nøgleaktioner for ledere:

Forbedring af koordinering og kontrol af en virksomhed behøver ikke at betyde at indføre pludselige store mængder proces og bureaukrati. Gå før du løber.

1. Kommunikation er altid problemet: start der først.
2. Udvid engagement i stedet for at begrænse det.
3. Gå ud over de kortsigtede kommunikationsrettelser til at skabe processer og arrangementer med fokus på at forbedre forretningen på længere sigt.
4. Vær konsekvent og omhyggelig med din driftsrutine.
5. Udfordre folk til at se uden for virksomheden som en vigtig del af styrken af ​​virksomheden.
6. Kick strategi ud af bestyrelsen og i dine medarbejders hænder, men guide og coach dem.
7. Brug projektledelsespraksis til at lette gennemførelsen af ​​strategien.
8. Den nederste linje:

I en verden præget af forandring og øget kompleksitet har du ikke råd til at bevare gårsdagens driftstilgang, selv om det er afslappet og behageligt.

Gode ledere og virksomhedsledere bestræber sig løbende på at identificere tilgange og processer, som forbedrer kommunikation og engagement og giver alle medarbejdere øgede muligheder for at bidrage. Hvis din virksomhed har en gammel driftsrutine, skal du overveje at forfriskne den med ideerne fra vores software firma eksempel. Hvis din virksomhed ikke har en sammenhængende operativ tilgang, er det tid for chefer og nøglemedlemmer at træde op og skabe en.