Ledere tips til at holde tusindårige medarbejdere

Du har ansat Millennials. Nu hvordan kan du holde dem rundt?

Ting er ikke altid, hvad de synes med Millennial ansatte. Hvis jeg kunne give dig en smule råd om at håndtere den seneste generation af medarbejdere, der kommer under din ledelse, ville det være at huske disse ord. Ting er ikke altid, hvad de synes med Millennial ansatte.

Hvis du er som de fleste forretningsledere, har du uden tvivl lagt mærke til en tendens til, hvordan medarbejderne opfører sig de seneste år.

Sandsynligvis anser du det for en negativ trend - for meget ret, ikke nok loyalitet, ingen arbejdsmoral, kun interesseret i sig selv og om og om igen.

Men jeg udfordrer dig til at overveje, at det måske ikke er negative tendenser, bare forskellige. Ting er ikke altid, hvad de synes med Millennial ansatte.

For bedre at forstå, hvem dine tusindårige medarbejdere er, og hvad der får dem til at lykkes, er det måske nemmest at forstå, hvem de ikke er. Du. Det er rigtigt. De kan endda være dine afkom, men på arbejdspladsen bærer de lidt lighed med dig i yesteryear.

Gen Xers (født 1965-1979) og Millennials (født efter 1980) opererer i denne verden med et helt andet perspektiv. Deres definitioner af loyalitet, tid og succes er ofte helt anderledes end din. Vær sikker på at de genkender alle disse begreber og værdsætter dem på meget vigtige måder.

Nøglen til din organisations fremtidige succes er at forstå, hvordan tusinderne ser verden og bruger den viden til at motivere dem på en måde, der virker.

Her er et tip: møde dem, hvor de er, og de vil nå dine underliggende mål; Prøv at tvinge dem til at passe til dine definitioner, og de løber for døren hver gang.

Så lad os se på nogle af de pervasive myter om vores yngste generation i arbejdsstyrken og diskutere, hvorfor disse ændringer sker.

Du kan skræddersy din arbejdsplads til dine behov og dine medarbejders behov. For at imødekomme disse behov vil selskabet trives.

Myte: Yngre generationer af årtusinder har ingen arbejdsethik

Virkelighed: Millennials har en selvcentreret arbejdsetik. Dette er ikke nødvendigvis det negative, at det måske forekommer i starten. Millennieårige medarbejdere er dedikeret til at udføre deres opgave godt. De er ikke blevet rejst på en måde, der kræver dem at se sig omkring og se, hvad der skal gøres næste.

I stedet spørger de "hvad er mit job" og går på at finde den bedste, hurtigste måde at fuldføre denne opgave på. Så betragter de sig selv. Dette er en vigtig differentierer mellem dine medarbejdere og dig selv.

Jo yngre de er, jo flere dine medarbejdere ser deres job som noget at gøre i mellem weekender .For de fleste har tidlig beskæftigelse intet at gøre med en karrierevej; det er en måde at tjene penge på at have det sjovt i deres fritid. Og det er okay.

Når du forstår, hvad der motiverer dine medarbejdere, er du bedre i stand til at sætte gensidige forventninger til succes. I stedet for at blive frustreret over, at dine yngste medarbejdere ikke er interesserede i at klatre i virksomhedens stige, omfavne deres sande motivation - pålidelige udgifter til penge - og brug det til din fordel.

Når du fortæller en medarbejder, "Jeg forstår, at dette ikke er din livslange karriere, men for at tjene lønsedlen hver uge her er det, jeg forventer." De er meget mere tilbøjelige til at reagere, end hvis du forsøger at motivere med løfter om kampagner og titler ned ad vejen.

Forståelse for at være på jobbet er ikke så vigtigt for Millennials, da udførelsen af ​​den tildelte opgave også åbner nye muligheder for motivation og belønning. Yngre medarbejdere er meget tilbøjelige til at reagere på tilbud om betalt fritid.

En ledende detailorganisation har anerkendt denne nye tankegang med sit Working Hard Card: Når chefer er vidne til, at en medarbejder stiger til en udfordring, overstiger forventningerne eller på anden måde giver 110%, kan de meddele medarbejderen et Working Hard Card på stedet .

Hvert kort er værd at fastsætte en bestemt betaltid for at blive brugt efter medarbejdernes skøn.

Det er en simpel strategi, der belønner medarbejderne i den valuta, de mest værdiansætter - deres tid.

Myte: Millennials ønsker ikke at sætte i timerne for at komme videre

Virkelighed: Millennievis ansatte er villige til at sætte sig i tid til at udføre jobbet, men de er ikke interesserede i "ansigtstid". Gen Xers og Millennials se tid som en valuta.

Mens Baby Boomers har tendens til at se tiden som noget at investere, ser de yngre generationer det som en værdifuld valuta for ikke at blive spildt. Det er de generationer, der kræver balance mellem arbejde og liv og betaler tid. De ønsker at få arbejdet gjort, så sæt det bag dem og nyd livet.

Boomer-ledere har en tendens til at miste deres tusindårige medarbejders interesse ved at se for langt ind i fremtiden. Millennials lever i tidsrammen baseret på lige nu. Deres verden har bevist, at intet er en garanti - fra landsdækkende afskedigelser til krig til skyhøje skilsmisser, har de besluttet, at der ikke er meget du kan stole på.

Som følge heraf er de ikke interesserede i forfremmelsesplaner i fem år fra nu. De ønsker ikke engang at vide, hvad der vil ske i slutningen af ​​sommeren. Livet er usikkert. For at nå den tusindårige medarbejder og reducere omsætningen, gør det sikkert.

Fortæl din medarbejder, at du har en plan. Smerter for at sikre, at det er i en tidsramme, der er kort nok til at de kan forestille sig. Vær forberedt på at opfylde dit løfte - engang narret, er den tusindårige medarbejder for evigt forladt.

Denne tilgang foder til deres virkelighed samtidig med at du bygger tillid og køber dig mere tid. Belønner små succeser undervejs, strækker disse milepæle sammen, og du vil snart indse længere tidsbegrænsninger blandt dine medarbejdere.

Myte: tusindårige ansatte har ingen respekt for autoritet

Virkelighed: Millennievis ansatte har stor respekt for ledere og loyalitet.Men nej, i princippet respekterer de ikke autoriteten bare fordi . For de yngre generationer skal hver ounce af loyalitet og respekt fortjenes. Men når den er fortjent, gives den voldsomt.

Faktisk er loyalitet over for individets ledere og chefen den største årsag til, at Gen Xers og tusindårige medarbejdere forbliver i et job, især i de tre første år. Utilfredshed med chefen er den første årsag til, at de stopper.

Så for at øge tilbageholdelsen skal ledere se på lederskab - det er ikke længere nok at ansætte de rigtige mennesker og vise dem den måde, nu skal du være den rigtige person til at vinde deres hengivenhed. Lyder en smule berøringsfølsom for arbejdsstyrken? Ja, men jo hurtigere lederne forstår dette nye forhold, jo hurtigere vil du se belønningen: tilbageholdelse af Millennial ansatte. Der er dog en stor advarsel til "at være den person, de vil have, at du skal være" tilgang til lederskab. Millennials har en tendens til at søge stramme obligationer; de vil have en chef, der er tæt på, omsorgsfuld og bevidst. Og du kan være alt det som chef for et tusindår. Men vær forsigtig. Det er meget nemt at krydse linjen fra chefen som advokat

til chefen som ven . Det er en glat hældning. Venskab kan være særligt fristende i situationer, hvor ledere og medarbejdere er tæt i alderen. Når aktiviteter uden for kontoret bliver for regelmæssige, for afslappede eller stort set sociale i naturen, er det på tide at undersøge, hvordan dette vil påvirke din rolle som chef og leder. Hvilke tusindårige medarbejdere har brug for mest fra deres chef er en vejledning - ikke et socialt liv. Myte: De ønsker ikke at vokse op

Virkelighed: Millennial ansatte virkelig ved ikke, hvordan man vokser op. De yngste generationer i dagens arbejdsstyrke står over for en forsinket voksenalder. De gifte sig senere, have børn senere og bare generelt står overfor den "virkelige verden" senere.

Dette er ikke resultatet af et muteret modenhed, det er bare det. Og hvis vi er helt ærlige over for denne situation, havde Boomers meget at gøre med, hvorfor det sker.

Som forældre havde Boomers en tendens til at coddle deres børn og bruge deres egen lykke til at sikre, at deres børn ikke oplevede modgang.

Som karrieremodeller demonstrerede Boomers tollen for at arbejde lange timer og

• betale deres gebyrer
• på en måde, der gjorde deres børn mindre tilbøjelige til at følge i deres fodspor. Millennials i dag ser på virksomhedens stige og tænker, "der må være en anden måde." Råd om administration af tusindårige Spild ikke tid, hvor dine tusindårige medarbejdere var forskellige. Brug ikke din energi til at sammenligne dagens ungdom med dine ønsker og drev du havde en alder af 18 år. Disse medarbejdere er ikke en afspejling af dig, og de er heller ikke en tidligere version af dig. Og igen, det er okay.

Din opgave er at tage denne nye forståelse og bruge den til at omplacere, hvordan du interagerer med, motiverer og belønner dine medarbejdere.

Tag f.eks. Påklædning.Din 18-årige selv ville gerne have donned hvad ensartet var nødvendigt for at passe virksomhedens skimmel. Det være sig presset khakis og et slips eller en specifik corporate uniform, der passer ind var en del af pakken.

Dagens ungdom ønsker at skille sig ud. De ønsker, at deres individualitet skal skinne igennem selv når det kræves for at sikre en ensartet standard for service og ydeevne. At balancere virksomhedernes behov med individuelle ønsker kræver en vis kreativ tænkning.

Home Depot er et firma, der har behandlet dette dilemma på et meget grundlæggende niveau - firma uniformer. De kræver simpelthen, at alle medarbejdere bærer et standard Home Depot-forklæde. Vær dig selv under (inden fornuft) og vis kunden at du er på Home Depot teamet med dette lyse oransje forklæde.

Er der en standard, som du kan vedtage for at imødekomme individuelle præferencer? Noget at tænke på. Ikke alle forandringer er dårlige.

Myterne omkring dagens unge medarbejdere er ikke altid, hvad de synes. Holdninger til arbejde, liv, loyalitet og respekt er alle ændret, men hver er stadig anset for værdifuld. Faktisk skaber nogle af kravene fra dagens ungdom positive fordele for medarbejdere i hver generation.

Fleksibilitet og respekt for den enkelte såvel som organisationen er godt for alle. Loyalitet fra yngre medarbejdere, når de er tjent, er langvarig. De tilpasninger, du foretager for at imødekomme de skiftende holdninger i dagens ungdom, vil blive returneret ti gange med nedsat omsætning, forbedret moral og målelige forretningsresultater.

Og når frustrationen mounts, bare husk ting er ikke altid, hvad de synes. Åbn dit sind for muligheden for, at der er en godartet generationsmæssig årsag til afbrydelsen mellem det, du ønsker og hvad dine tusindårige medarbejdere yder, og du kan bare finde plads til at skabe en fælles vision for succes.

Cam Marston er en konsulent, der specialiserer sig i multigenerational kommunikation og markedsføring, og uddanner ledere om arbejdspladsens forventninger fra forskellige generationer. Han taler til tusindvis af ledere hvert år og leder intensive, on-site træningssessioner for virksomheder. For mere information om Cam Marston og Motivating "Hvad er der for mig?" Arbejdsstyrke, besøg hans hjemmeside.