Marathon effekten af ​​ledende ændring og hjælpe dit team holde trit

Udgivet 6/27/2015

Når seniorledere annoncerer en betydelig ændring, deres mål er at få medarbejdere ombord i håb om at de vil omfavne og støtte ændringen. Når medarbejdere reagerer med forvirring, frygt, usikkerhed eller spørgsmålet om forandringen, ser ledere fejlagtigt denne opførsel som "modstand mod forandring. "De glemmer, at de gik igennem nøjagtig samme proces, da ideen om forandring blev udviklet og derefter færdiggjort.

Ledere har haft tid til at internalisere ændringen og er nu klar til at fortsætte med det …

Denne "bremseffekt" af, hvordan folk reagerer eller organisatoriske ændringer er beskrevet meget præcist af William Bridges , forfatter af

Administrere overgange, få mest muligt ud af at ændre . Broer kaldte det "Marathon Effect. "Det er en vigtig forandringsmodel for ledere at forstå, når de planlægger og leder forandringer.

Ændring og maraton:

Denne ændringsmodel får sit navn fra den oplevelse, du måtte se i en road race med tusindvis af løbere. Lad mig beskrive marathon effekten, baseret på min egen amatør løbende oplevelse. Den sidste virksomhedsudfordring, jeg deltog i, havde mere end 10.000 løbere og vandrere.

De hurtigere løbere ("high potentials") blev opstillet på forsiden af ​​startlinjen, og resten af ​​løberne blev spredt ud for mange blokke bag dem, med de kausale vandrere på slutningen.

Da startskuddet gik ud, tog de hurtigste løbere ud på en sprint. Da disse første løbere løb frem, begyndte de bag dem at flytte op til startlinjen og begyndte deres løb, men på en anden starttid end de første løbere.

Da denne næste gruppe flyttede ud af startlinjen, kom en anden gruppe løbere nær startlinjen og begyndte deres løb, og så videre.

Mens alt dette bevæger sig og forbereder sig, sker det ikke, at løberen i bunden af ​​pakken slet ikke bevæger sig. Det var hvor jeg var. Der var lidt plads til at begynde at blande vores fødder, og mange kunne nok ikke høre startpistolen på grund af hvor langt tilbage i pakken vi var og af alle de omgivende støj. Vi kom til sidst til startlinjen, men der var meget tid siden vi krydsede startlinjen, og da de første løbere tog afsted. Da vandrere startede deres rejse, var de forreste løb halvvejs rundt om banen.

Denne situation er en stor metafor for en organisation, der går gennem forandringer
. De øverste ledere i organisationen, der har arbejdet med forandringen, har haft mulighed for at tænke gennem forandringen, tale om det og vænne sig til det.Disse ledere går typisk gennem deres overgange før de lancerer ændringerne, mens de stadig kæmper med problemerne og søger efter løsninger. Når de har meddelt ændringen, har de længe siden lagt deres personlige tab og overgangsfasen bag dem og er klar til den nye begyndelse.

Det næste niveau af ledere kommer sandsynligvis bare ind i overgangsfasen

, og resten af ​​rang og fil er lige begyndt at håndtere deres tab. Mit Gap (og lagretid):

Det er vigtigt for ledere af organisationer at gå igennem forandringer for at realisere "lag tid" mellem hvor de er i gang og hvor andre i organisationerne er i gang .

Jo højere en leder sidder i en organisation (seniorledere), jo hurtigere har han eller hun tendens til at bevæge sig gennem forandringsprocessen. Fordi de kan se den påtænkte destination, før andre selv ved, at løbet er begyndt, kan seniorledere glemme, at andre vil tage længere tid for at gøre overgangen: slippe af gamle måder, flytte gennem overgangsfasen og endelig lave en ny begyndelse .

Seks ideer til at hjælpe dit team Hold dig opdateret:

De gode råd om at hjælpe vores medarbejdere med at håndtere forandringer lægger vægt på kommunikation, kontekst og involvering. Ændre ekspert, John Kotter, foreslår hensigtsmæssigt, "i en periode med forandring kan du ikke overkommunikere." Følgende forslag vil tjene dig godt, da du bestræber dig på at hjælpe dine holdmedlemmer med at "indhente" de ideer, du har længe internaliseret.

Ændring bør for det meste aldrig komme som en komplet overraskelse. Som administrator

1. skal du tilbyde regelmæssige opdateringer om Key Performance Indicators og virksomhedens og gruppens præstationer i forhold til mål og målsætninger. Involver dine medarbejdere tidligt i diskussionerne om forandring.
2. Giv konteksten for virksomhedens strategi og virkningen af ​​denne strategi på deres arbejde. Folk gør deres bedste arbejde, når de forstår det i en korrekt sammenhæng. Inviter folk til at bidrage til ideerne til gennemførelse af forandringer.
3. Ud over at have kontekst til, hvorfor forandring finder sted, sætter næsten alle pris på muligheden for at hjælpe med at definere, hvordan forandringen vil blive gennemført på deres ansvarsområder. Lav udviklingsmæssige ideer og strækopgaver som en del af implementeringen af ​​ændringen.
4. Enhver ændringsperiode giver en skattekiste af muligheder for folk til at lære nye færdigheder og blive involveret i kreativ problemløsning. Behandle ændringsinitiativerne som projekter
5. ved hjælp af projektledelsesværktøjer. Giv folk rig mulighed for at give feedback
6. om, hvor godt ændringer virker, og at tilbyde ideer til forbedring af de forskellige programmer. Lad dem gennemføre deres egne ideer som led i dit løbende forbedringsprogram. Bundlinjen:

Hold maraton effekt i tankerne, når du planlægger og gennemfører din næste ændring. Mens du er i løberens telt i målstregen, der har en dejlig forkølelse, er der mange andre, der ikke engang har krydset startlinjen endnu.Hav tålmodighed og lad andre gøre det samme løb du gjorde.

-

Opdateret af Art Petty