Lærer dit team at forstå og udnytte ændring

"Ændring ændres. "Disse ord fra bemærkede managementguru og akademiker, Gary Hamel, afspejler hans vurdering af, at eksponentiel forandring er så gennemgribende på så mange områder i vores verden, at det er virkelig udfordrende for os at forstå omfanget og virkningen af ​​denne ændring på vores liv, virksomheder , og karriere. Hvordan påvirker ændringen vores virksomheder, vores karriere og vores arbejde som ledere og ledere?

Hvad er forskelligt om ændring i dag?

Det korte svar på overskriftsspørgsmålet er hastighed og skala.

Ting bevæger sig hurtigere, og virkningen mærkes på en bredere skala end det vi oplevede i de foregående årtier.

En række interessante datapunkter forstærker hastigheden og omfanget af forandringen i vores verden:

• Forventningen af ​​vores største virksomheder er faldet til mindre end halvdelen af ​​det, det var for kun to årtier siden.
• Prognoserne foreslår, at 75 procent eller mere af de nuværende 500 største offentlige virksomheder vil blive fordrevet i midten af ​​det næste årti. I stedet for at blive erstattet af samme slags firmaer, vil disse forstyrrelser og nye markedsgiganter blive født af digitalt DNA. (Think: Google, Amazon, Facebook og Uber.)
• Things of Things (IOT), hvor enheder, der er bevæbnet med sensorer og interagerer med andre enheder eller cloud-baseret software, forventes at vokse fra ca. 10 milliarder enheder til over 30 milliarder enheder på blot nogle få korte år.
• Forbedringer i kunstig intelligens, maskinindlæring, 3D-udskrivning og integration af teknologi med biologi og robotik begynder alle at påvirke vores liv, virksomheder og brancher. 3D-trykning alene har potentialet til at ændre den globale forsyningskæde for virksomheder og brancher inden for få år.

Teknologi får overskrifterne, men andre kræfter er på arbejde:

Teknologiske fremskridt og interessante nye virksomheder med de nyeste gadgets og apps dominerer de almindelige nyheder. Men også andre stærke kræfter er i spil og påvirker vores samfund, økonomier og selvfølgelig vores industrier, virksomheder og karriere.

• En aldrende befolkning i de fleste udviklede lande på planeten vil omforme alt fra sundhedspleje til offentlige sociale programmer. Hele brancher af virksomheder vil komme ud for at tilbyde produkter og tjenester til en aldrende befolkning. I Japan eksperimenterer eksperter med robotikere til at støtte de ældre for mange fælles husstandsopgaver.
• Fremkomsten af ​​milliarder mennesker fra fattigdom til det, der er defineret som en middelklassen i Kina, Afrika og områder i Fjernøsten, som mange af os måske kæmper for at finde på et kort vil skabe mega mikromarkeder med stor økonomisk styrke.
• Problemer omkring bæredygtighed og miljøpåvirkning væv stor i alle dele af kloden.
• Globale handelsstrømme, et aktuelt varmt socialt emne, vil fortsat vokse , da virksomheder i en region stræber efter at tjene eller investere i hurtigt udviklede nye markeder.
• Geopolitisk ustabilitet vil sandsynligvis forblive et materielt problem, der skaber nye risici og udfordringer for ledere og ledere, der stræber efter at udvide deres forretninger over hele kloden.

Alle disse kræfter kombinerer med teknologi for at skabe en fascinerende, uforståelig hurtig bevægelsesgrad i vores verden. Ingen sektor, industri eller kald er immune, og alligevel arbejder vi som ledere og ledere stadig med den samme hardware og software i vores krop og hjerner som vores forgængere fra langsommere tidspunkter.

At lære at overleve og trives i vores firmaer og i vores karriere i denne æra af forandring er spørgsmålet om vores tid.

Tre samarbejdsvinkler til ledere og ledere:

Vi er naturligvis forbundet som mennesker for at reagere på pludselige, uventede ændringer i miljøet med vores kamp- eller flyreflekser. Desværre overvurderer dette svar vores langsommere, logiske tænkningshjørne, hvilket eliminerer muligheden for kreativitet og dyb tænkning og problemløsning.

Vores grundlæggende behov er at hjælpe vores teammedlemmer med at udvikle deres svar fra frygt i lyset af forandring til en af ​​muligheder eller opdagelser. Nemme ord, men ganske vist vanskeligt at rewire titusindvis af år med menneskelig programmering med en kort forslagsliste. Ikke desto mindre er der tre metoder, der kan hjælpe dig og andre med at begrænse kampens reaktion og tage fat på forandring som mulighed.

1. Lær dit team for at begynde aktivt at kigge efter forandring. En produktmarkedsføringschef var bekymret for hendes holds myopiske syn på deres industri- og kundes verden skråstregede budgetter til rejser til industribegivenheder og omfordelede disse midler til at deltage i seminarer, workshops og messer på markedspladser helt uden tilknytning til hendes firma. Teammedlemmerne blev udfordret til at fungere som antropologer og bringe tilbage observationer, indsigter og ideer baseret på de problemer, teknologier og forretningsmæssige tilgange, de opdagede i disse arrangementer. En proces med indholdshærdning og efterfølgende eksperimenter med ideer til handlinger førte til nye produktideer og nye industripartnerskaber.

Hjælp dine firmaer og holdmedlemmer til at ændre visningen og sætte dem i ansvar for at se ændringer i langt væk steder og markeder og forbinde disse ændringer tilbage til deres egne kunder og brancher.

2. Fremme et arbejdsmiljø, der gør mere end at give læbe-service til eksperimentering. Problemet i vores arbejdsliv med at eksperimentere er, at eksperimenter fejler, og fejl bliver aldrig set positivt af vores chefer og jævnaldrende. Dette er både et lederskab og et kulturelt problem på dit hold og i dit firma. Hvis du bruger ordene "vi tilskynder til eksperimentering", skal du konstant styrke den rette adfærd, når eksperimenter fejler.

En ledende leder opfordrer sit hold til at tale om eksperimenter i faser med de erfaringer, der er lært i en fase, der understøtter udviklingen af ​​den næste hypotese og næste fase af eksperimentet.Hun opfordrer gruppemedlemmer til at fejre milepæle med "frokost og lær" sessioner, hvor de erfaringer, der deles, deles på tværs af holdet. Derudover kræver hun teammedlemmer at arkivere erfaringerne og tilgange i et videnopbevaringssted for alle at se og få adgang til som et middel til at udvikle institutionel hukommelse. Sidstnævnte trin understøtter læring og minimerer fremtidige fejltagelser eller overflødige aktiviteter.

3. Undersøg og lær fra forandringsledere. En administrerende direktør, jeg arbejdede med, var bekymret over, at det firma, han netop havde underskrevet at lede, havde vokset sig behageligt i midten af ​​pakken af ​​konkurrenter, der betjener deres industri. Virksomhedens nøgleindikatorer, herunder vækst og rentabilitet var gennemsnitlige, og alarmerende, var hans virksomheds andel af indtægter fra nye produkter og tjenester betydeligt under branchens gennemsnit.

Efter at have ført et par forretningsmøder, hvor det var tydeligt, at der ikke var noget nyt under overvejelse, introducerede han sin egen nye ide. Han bad sine kerneforvaltere om at identificere virksomheder uden for deres branche, der klart ledte afgiften på deres markeder med unikke muligheder. Firmaet identificerede Zappos, skoforhandleren for kundeservice, Baldrige-prisvinderen, Pal's Sudden Service for operationel excellence, Amazon for deres innovative tilgang til data og informationsteknologi og Mayo Clinic for excellence i praktiserende teammedicin og for at betjene deres kunder.

Han delte sine ledere i grupper, anmodede om at tilføje medarbejdere fra deres forskellige områder og sendte dem ud for at studere disse firmaer og deres praksis og bringe ideer tilbage, som disse studier udløste på at forbedre en del af deres firma. Efter den oprindelige tilbageholdenhed med denne usædvanlige opgave tog holdets indsats et eget liv sammen med flere besøger de firmaer, de studerede for at lære førstehånds, hvordan tingene fungerede.

Efter nogle få cykler af forskning og besøg opfordrede han teamene til at samle deres indsigter og observationer og identificere mindst én hovedide i hvert område for at foreslå tilpasning og implementering i deres firma. Ideerne og innovationerne og vigtigere diskussionerne forvandlede kulturen til en, der aktivt søgte nye ideer og omfavnede forandring som en positiv. I løbet af de efterfølgende tre år flyttede virksomhedens nøgleindikatorer til det område, som branchens ledere deler.

Du kan ikke styre forandring, men du kan udnytte det:

Hvert af eksemplerne ovenfor afspejler en tilgang, som hjælper folk fra at flytte fra passive modtagere til forandring til proaktive forfølgere af nye ideer. Selv om disse taktikker alene ikke vil forhindre en industri i at blive offer for Uber eller Amazon-lignende forstyrrelser, hjælper de hold og firmaer med at forbinde prikkerne med ændringer i det bredere miljø til deres egen situation . Det er vigtigt, at teknikkerne hjælper med at få folk involveret i at lede og implementere forandringer og i at se forandring som en mulighed for at innovere.

The Bottom Line:

At klage over forandring er meget som at klage over vejret. Du kan ikke kontrollere det, men du kan foregribe det og udvikle planer til at afbøde det. En tilgang, der stræber efter at forbinde ændringer i fjerne steder til muligheder eller trusler i vores egne industrier, virksomheder og karriere, er et positivt skridt i at lære at tage fat på forandring som mulighed. Som leder eller leder er det tid for dig at blive proaktiv i at lære dine hold at udvikle den rigtige adfærd omkring forandring.