Fastsættelse af de 5 store problemer, der staver katastrofe for dit projekt

For nogle år siden, mens jeg sejlede et meget lille to-personers fartøj på en indre sø, lavede jeg en række fejl, der fik båden til at spids over i hvad der syntes at være slow motion. I en længere periode anerkendte jeg konsekvenserne af mine fejl og følte magtesløse at gøre noget ved situationen. Jeg var i for en dunking og en dosis ydmyghed.

Det var mildt foruroligende, at min uvidende deltager, min tante, også ville ende derhen på hendes jomfrurejse i et håndværk, jeg havde beskrevet som ude af stand til at tippe.

Da vi boblede rundt i varmt vand, der var sikkert anbragt i vores redningsveste, begyndte vi begge at grine på det pludselige problem, der nu inkluderede sejlbådsmasten, der sidder fast i mudderet. Efter at have genvundet mit uheld og fik yderligere viden og erfaring, erkendte jeg, at jeg nemt kunne foretage justeringer til højre på båden og fortsætte på vores rejse uhindret og en meget lidt tørre.

Næsten hver erfaren projektleder eller projektgruppe deltager har levet gennem en analog situation, hvor omstændighederne konvergerer for at tippe initiativet og holde masten fast i mudderet og lade folk bob rundt og undre sig over, hvad der skete . Udfordringen for os alle er at genkende vores kritiske fejl forud for tid og modvirke dem, før vi når et punkt, hvorfra der ikke er noget opsving. Denne artikel giver vejledning til projektfolk på at vende de 5 store problemer, der truer med at springe for mange projekter i søen.

1. Formålsdrift

Ud over executive sponsor, projektleder og et par kerneholdte medlemmer tænker de fleste enkeltpersoner og arbejdsgrupper ikke meget om det overordnede formål med projektet dagligt. De er fokuseret på deres arbejdsopgaver, deadlines og problemer og hindringer foran dem, og det store billede blurs i baggrunden for deres arbejde.

Tapet af synspunktet til formål søer frøene af en række problemer, herunder motivation, moral, kvalitet, kreativitet og innovation.

For at undgå overskridelse af driften, bestræbe sig på at holde denne kritiske kontekst i klar visning for alle projektdeltagere. Nogle projektledere gennemgår formålet i begyndelsen af ​​hvert status- eller milepælemålet. Andre engagerer deres kerneholdsmedlemmer til at gentage formålet med arbejdsholdene regelmæssigt. Formålet er fremhævet for at skabe kontekst for behovet for at finde kreative løsninger på vexing dilemmaer. Et team, jeg arbejdede med, omfattede projektets hensigtserklæring øverst på hvert projektdokument. Uanset hvilken taktik der bruges til at styrke formålet, finder højtydende projektteam en måde at bringe kritisk sammenhæng til teammedlemmernes arbejde næsten hver dag.

2. Kundeforvirring

En nær fætter til formålstjenlig drift, forvirring over den sande kunde til initiativet bidrager til alle former for destabiliserende problemer. For projekter, hvor kunden er håndgribelig og tilgængelig, finde en måde at jævnligt involvere kunden med holdet. Byg kunden ind i nøglebeslutningstrinnene og bede om input på leverancer undervejs. Når kunden ikke kan være til stede, kommer et hold, jeg støder på, et fyldt dyr til mødet som en proxy.

Når en beslutning er påkrævet, peger teammedlemmer aktivt på denne kunderepræsentant og spørger, "Hvad har han / hun virkelig brug for? "Hvis de ikke kan beskrive svaret trygt, er den faktiske kunde engageret til at give yderligere sammenhæng.

For de initiativer, hvor projektet er en bredere gruppe eller målgruppe, skal kundens ejer (ofte et marketingmedlem) være ansvarlig for udbygning og kommunikation af kundens persona sammen med de centrale udfordringer, som initiativet skal løse for dette publikum. Dette trin bliver almindeligt omgået eller givet kortvarigt, hvilket uundgåeligt fører til downstream-problemer med prioritering, omfangskryb og andre ondskabsordninger, som praktisk talt garanterer at masten sidder fast i mudderet.

3. Scope Creep

Ligeledes dokumenteret som fænomenet scope creep er i projektlitteratur, er det fortsat epidemi i vores organisationer og på vores projektinitiativer.

Det kræver en utrolig disciplin fra projektlederens og executive sponsors side at minimere driften og distraktionen, der skyldes at inkorporere gode, men uden for indsigt og ideer.

Selv om omfanget ikke nødvendigvis er ironisk, skal en ændring i projektets forventede produktion kun tages i betragtning i forbindelse med projektets sande formål og kundens behov. Og husk, at kunderne altid vil sige "ja" til flere funktioner, når projektgruppen i virkeligheden skal fokusere på de problemer, der løses, og vurdere, om omfangsændringen er væsentlig af denne årsag. Byg processen for at vurdere omfangsændringer gennem de rigtige og meget stramme filtre, eller du risikerer at bidrage til en downstream-tipping over på dit initiativ.

4. Forvirring omkring Team Structure

Den gamle Abbot og Costello komedie rutine, "Hvem er i første omgang" hvor de to engagerer sig i en udvidet skrammer, der viser forvirring over roller og positioner i baseball baseret på udsagn snarere end spørgsmål ( Hvem er på først … en kendsgerning, at nogen hedder Hvad er på andenpladsen og et andet tegn, Jeg ved ikke , er på tredjepladsen) understreger for mange holdssituationer. I litteraturen og studiet af hold er en af ​​de vanlige mishandlinger af underpresterende hold forvirring over, hvem der virkelig er involveret, og hvad deres centrale ansvar og ansvarlighed er for initiativet.

I alle tilfælde, hvor jeg har ramt et højtydende projektteam, blev der lagt stor vægt på at etablere team medlemskab og definere roller og ansvarlighed.Nogle hold har medlemmer, der definerer individuelle charterdokumenter, der stavar ud af kerneansvar og ansvarlighed, og de sikrer, at disse dokumenter er synlige og tilgængelige for alle at se og gennemgå. Andre politiets team grænser omhyggeligt for at sikre, at medlemskab ikke er flydende med personer, der deltager eller forlader tilfældigt.

Del og pakke af holdstrukturen sikrer også klarhed omkring lederens rolle. En projektleder jeg stødte på anvender spørgsmålet: "Når dette initiativ er overstået, hvad vil du sige, at jeg gjorde? "At indlede diskussion om sin rolle som leder. Hun oversætter input fra holdmedlemmer til en jobbeskrivelse komplet med ansvar og offentliggør dette til hele holdet.

5. Værdier mangel

Min endelige destabiliserende kraft fokuserer på værdierne eller manglen deraf på mange hold. Et sæt af veldefinerede værdier beskriver den forventede adfærd for alle holddeltagere. Værdierne definerer ansvarlighed og forventningerne til problemløsning, afvikling af uoverensstemmelser, forslag til innovationer og navigering af hindrene i at arbejde sammen.

Effektive projektledere arbejder sammen med deres teammedlemmer og executive sponsor for at præcisere og kodificere værdier og gøre dem synlige for alle. De fokuserer også på at styrke eller leve værdierne dagligt. Ved at modellere de rigtige adfærd hjælper de med at indlejre værdierne dybt i holdkulturen. Selvom det er ideelt at etablere klare holdværdier i starten af ​​initiativet, kan dette ske senere i processen, som det er nødvendigt for at hjælpe med at rette en gruppeomsorg ud af kontrol.

Der er utallige destabiliserende påvirkninger, der kan kombinere for at tippe dit projekt ud i den metaforiske sø og mudder, men de fem ovenfor er årsager til potentielt store problemer. . Hvis du føler, at dit projektteam tipper i slowmotion, betaler det at revidere hvert af disse spørgsmål og undgå et ubehageligt resultat.