Hvad er medarbejderinddragelse? Definition og eksempler

Medarbejderinddragelse skaber et miljø, hvor folk har indflydelse på beslutninger og handlinger, der påvirker deres job.

Medarbejderinddragelse er ikke målet, og det er heller ikke et værktøj som praktiseret i mange organisationer. Det er snarere en ledelses- og ledelsesfilosofi om, hvordan folk mest er i stand til at bidrage til løbende forbedringer og den fortsatte succes med deres arbejdsorganisation.

Min bias, at arbejde med mennesker i 40+ år, er at involvere mennesker så meget som muligt i alle aspekter af arbejdsbeslutninger og planlægning.

Dette engagement øger ejerskab og engagement, bevarer dine bedste medarbejdere og fremmer et miljø, hvor folk vælger at være motiverede og bidrage.

Hvordan involveres medarbejdere i beslutningstagning og løbende forbedringsaktiviteter er det strategiske aspekt af involvering og kan omfatte sådanne metoder som forslagssystemer, fremstillingsceller, arbejdshold, kontinuerlige forbedringsmøder, Kaizen (kontinuerlig forbedring) begivenheder, korrigerende handlinger og periodiske diskussioner med vejlederen.

Intrinsic til de fleste medarbejders involveringsprocesser er træning i team effektivitet, kommunikation og problemløsning; Udviklingen af ​​belønning og anerkendelsessystemer; og ofte, fordelingen af ​​gevinster gennem medarbejderinddragelsesindsats.

Medarbejderinvolveringsmodel

For de mennesker og organisationer, der ønsker en model at anvende, er det bedste, jeg har opdaget, udviklet fra arbejde af Tannenbaum og Schmidt (1958) og Sadler (1970).

De giver et kontinuum for ledelse og involvering, der omfatter en voksende rolle for medarbejderne og en faldende rolle for vejlederne i beslutningsprocessen. Kontinuummet omfatter denne progression.

• Fortæl: Vejlederen træffer beslutningen og meddeler den til personalet. Vejlederen giver komplette retninger.
• Sælg: Vejlederen træffer beslutningen og forsøger derefter at opnå engagement fra medarbejderne ved at "sælge" de positive aspekter af beslutningen.
• Consult: Vejlederen indbyder input til en beslutning, mens den bevarer myndighed til at træffe den endelige beslutning selv.
• Deltag: Tilsynsføreren opfordrer medarbejderne til at træffe beslutningen med vejlederen. Vejlederen anser hendes stemme ens i beslutningsprocessen.
• Delegeret: Vejlederen overgår beslutningen til en anden part.

Forskning i medarbejdertilfredshed

I en undersøgelse Effekten af ​​opfattelser af lederskabsstil, brug af magt og konfliktstyringsstil på organisatoriske resultater af Virginia P. Richmond, John P. Wagner og James McCroskey udviklede forskerne et instrument til at måle medarbejdertilfredshed ved hjælp af dette kontinuum (fortælle, sælge, høre, deltage).

Deres forskning opdagede, at "den tilsynsførende, der ønsker at skabe positiv indflydelse på tilfredshed med tilsyn, tilfredshed med arbejde og solidaritet og reducere kommunikationsangst, bør stræbe efter at få hendes underordnede til at opfatte hende / ham som at bruge en mere ansat -centrerede (konsulter-join) lederstil. " Samtidig kan tilsynsføreren imidlertid ikke ses af medarbejderne som afkald på ansvaret for beslutningstagning.

Forfatterne konkluderede endvidere: "Vi mener, at der er en relativt ligelig forklaring på denne konklusion. Ledelsesformer, der nærmer sig den medarbejdercentreret (slutte) ende af kontinuummet, øger i høj grad den grad, hvorpå underordnede bliver bedt om at deltage i beslutninger og / eller træffe beslutningen selv.

"Når denne tilgang bliver overdreven, kan tilsynsføreren ses som at afskaffe sit ansvar - Laissez-Faire-lederen - eller endda forlade den underordnede. Den underordnede kan føle, at de får mere ansvar end deres positioner skal kræve og dermed overarbejdes eller underbetales for det forventede arbejde. Sådanne reaktioner kan forventes at blive afspejlet i negative resultater af den type, der observeres i denne undersøgelse.

"Vi konkluderer derfor, at selvom tilsynsføreren bør forsøge at opfattes som ansættelse af en medarbejdercentreret ledelsesstil (konsultere), skal han / hun opretholde en tilsynsrolle og undgå at blive opfattet som at afskaffe ansvaret." < Reference: Tannenbaum, R. og Schmidt, W. "Hvordan vælger man et ledermønster".

Harvard Business Review , 1958, 36, 95-101. Også kendt som:

Medarbejderdeltagelse og deltagende ledelse

Eksempler:

Fortæl:

Nyttig, når man kommunikerer om sikkerhedsspørgsmål, regeringsbestemmelser, beslutninger, der hverken kræver eller beder om input fra medarbejdere. Sælg:

Nyttig, når medarbejders engagement er påkrævet, men beslutningen er ikke åben for medarbejderpåvirkning. Consult:

Nøglen til en vellykket konsultation er at informere medarbejderne i diskussionens forside, at deres input er nødvendigt, men at tilsynsføreren bevarer autoriteten til at træffe den endelige beslutning. Dette er graden af ​​involvering, der kan skabe medarbejder utilfredshed mest let, når dette ikke er klart for de mennesker, der leverer input. Deltag i:

Nøglen til en vellykket deltagelse er, når vejlederen virkelig bygger konsensus omkring en beslutning og er villig til at holde hendes indflydelse lig med den, der leverer input. Yderligere medarbejderinddragelsesressourcer

Medarbejderinddragelse