Udfordringerne med at styre og lede en virksomhed gennem hurtig vækst

Der er få flere indbydende udfordrende udfordringer end at håndtere en hurtig vækst i en virksomhed. Når man ikke sætter pris på skyrocketingindtægter, er det hurtigt, at nye ansættelser og energi og spænding i miljøet, når alt kommer i kontakt med en gruppe, viser sig at være guld. Selvfølgelig er enhver professionel, der har arbejdet, forvaltet eller ledet en gruppe eller et hold i en periode med hurtig vækst, forstået virkeligheden er ikke helt så idyllisk, som det kan virke udenfor observatøren.

Uanset om du navigerer i den tornado-lignende atmosfære i en blomstrende opstart eller oplever fordelene ved et nyt hitprodukt i en etableret organisation, styrer og leder gennem perioder med hurtig vækst er hårdt arbejde. Formålet med denne artikel er at udforske nogle af de centrale udfordringer ved at navigere vækst og tilbyde ideer til at hjælpe dig med at lykkes i dette miljø.

Syv store udfordringer skabt af hurtig vækst:

1. Hastigheden dræber. Alt ser ud til at bevæge sig med en hastighed, der bare er hurtig nok til at gøre det umuligt at holde pause og tænke gennem de næste trin. Hurtig vækst skaber en hvirvel, der suger tid og energi for alle i virvelen, hvilket giver lidt tid til at gøre alt, men overleve fra en aktivitet til den næste. Hastighed bliver stimulans for gruppen med folk, der stræber efter at bevæge sig hurtigere og hurtigere, alle tester de naturlige grænser af deres egen og gruppens kollektive evner til at udføre.

2. Myopi hersker. Den kollektive organisatoriske opfattelse er skævt til nærsynethed. Alt i umiddelbar forgrund er krystalklar og noget mere end et par minutter, timer eller dage væk er tilsyneladende i et andet tidsrums kontinuum. Fremadrettet tænkning og strategiplanlægning er ude af syne i dette kronisk myopiske miljø.

3. Skibs- eller forsvindings-mentalitet hersker. Kvalitet tager ofte et bagsæde i søgen efter at sende! I nogle miljøer, især teknologi og software, er mantraet "at komme på markedet og fortsætte med at forbedre" den vejledende filosofi. I andre, især omkring missionskritiske tilbud, falder i kvalitet skaber overdreven omarbejde og skaber en træk på firmaets omdømme og fremtidige vækstudsigter.

4. Mennesker behandler sammenbrud. I et højt vækstmiljø forfalder processerne omkring mennesker. Onboarding er hurtig og rasende. Ansættelse screening filtre løsnes i forfølgelsen af ​​at få organer i sæder for at hjælpe gruppen med at holde trit med kravene. Problemer med langsigtet karriereudvikling placeres på parkeringspladsen til overvejelse nogle fremtidige dage.

5. Tag, det er du! Lederskabsudvikling tager mere af en kampfeltfremmende tilgang end et bevidst system, der styres og trænes af vågne ledende medarbejdere.Førstegangsforvaltere tappes fra rækken af ​​de enkelte bidragydere og efterlader at synke eller svømme alene. Mange vask.

6. Processer og kontroller skaleres ikke efter kravene. Ledere kan effektivt miste kontrollen over virksomheden og ende med at svømme i et kaoshav, der er skabt af utilstrækkelige systemer, store mængder spørgsmålstegnede data og lidt vejledende beslutninger bortset fra vores helt upålidelige tarm.

7. Hvor er alle overskuddet? For hurtig vækstopstart og pludselige hypervækstscenarier i mere etablerede virksomheder er det muligt at miste en af ​​de vigtigste problemer af alle: overskud. Stressorerne på hele organisationssystemet kan forvirre denne vigtige arbiter for succes, da folk bruger omkostninger og energi i et forhastet tempo med lidt syn på, om det tjener penge.

Svar disse fire spørgsmål til at hjælpe med at afhjælpe udfordringerne med hurtig vækst:

Effektive ledere og ledere forstår de risici, der er forbundet med de ovenfor beskrevne problemer, og de arbejder flittigt for at afbøde disse risici. Her er fire centrale spørgsmål til at spørge og svare, når de står over for udfordringerne med hurtig vækst:

1. Hvem tænker fremtiden? En eller anden person eller gruppe er ansvarlig for at se ud over øjeblikket til et fremtidigt scenario, når den hurtige vækst aftager, og folkene i organisationen finder ud af, at nogen tog væk slagskålen.

Den øverste leder, herunder administrerende direktør eller direktør, er ansvarlig for at opretholde en lang rækkevidde og tænke frem for virksomheden. Ideelt set holder han eller de øverste ledere ansvarlig herfor via en løbende dialog og strategiproces.

2. Hvem tænker i butikken? Det er vigtigt at have en eller anden laser fokuseret på virksomhedens aktiviteter, især omkring problemerne med processer, systemer, infrastruktur og kvalitet. Selvom det er modstridende at ignorere disse problemer, har den konstante brandslukningsmodus i hurtige vækstmiljøer en tendens til at afdæmpe, hvilket gør operative forbedringer og investeringer. Bekæmpe denne inerti og dyrk en kultur med løbende forbedringer for strømliningsprocesser, eliminering af flaskehalser, forbedring af gennemsigtigheden og sikring af, at systemdesign og investering sker i sammenhæng med fremtidige behov. En dedikeret operatør ejer vil gøre alle disse spørgsmål til en del af det almindelige arbejde for alle medarbejdere.

3. Hvem tænker talentet? Tendensen er at ansætte og promovere hurtigt og sortere ting senere. Effektive ledere forstår omkostningerne ved at ofre kvalitet i deres talentidentifikations-, ansættelses- og udviklingsprocesser og modstå trangen til at bevæge sig for hurtigt.

En ledende leder fordelte byrden til den bredere medarbejderpopulation, aktivt involveret dem i rekruttering, overvågning og ombordstigning af nye holdmedlemmer . Gruppen brugte sociale medier i vid udstrækning og kollektivt, de var stolte af og udviklet disciplin for at bringe individer, der passer til kulturen, og reflekterede den kvalitetsorganisation, de var forpligtet til at skabe.

Det samme gælder for kampagner. Hold i dette miljø var ansvarlige for at vælge deres egne ledere. Denne gruppevalgsproces resulterede i en stærkere kollektiv mentorforening og eliminerede praktisk talt den manager-drevne kampfeltforfremmelse og synke eller svømme tilgange, der er så destruktiv.

4. Hvem tænker på kulturen? Klare meningsfulde og handlingsværdige værdier er aldrig vigtigere i en organisation end under en krise, og hurtige vækstscenarier er absolut en form for krise, omend en lidt mere attraktiv end en hurtig nedgangssituation. Effektive højvækstledere forstår værdien af ​​værdierne, og de trækker dem dagligt som referencepunkt eller styrer lys på vigtige beslutninger.

Hvis værdierne ikke er synlige eller veldefinerede, tager du tid til at få medarbejderne til at hjælpe dem med at blive livsfarlige. Hvis de er til stede, leve til dem hver eneste dag. Begynd at gå på kompromis med værdierne, og du sender et signal til organisationen om, at de kun er ord på væggen. Lev til dem, og signalet siger, "Vi tager vores værdier seriøst. " Brug dem i alle aspekter af virksomheden fra at ansætte til at skyde for at løse problemer, betjene interessenter og øge forretningen.

The Bottom Line:

Der er ikke noget mere spændende i erhvervslivet end at leve gennem en periode med hypervækst. Ud fra et karrieremæssigt perspektiv er det som at snyde dig selv til en bucking bronco og holde på for kære liv under en vild tur. For ledere og ledere skal kølige hoveder imidlertid råde over problemerne med strategi, talent, operationer og kultur, eller det bliver hurtigt svækkende.