10 Mest skadelige voksende smerter i en mindre virksomhed

Når en organisation ikke har haft fuld succes med at udvikle de interne systemer, den har brug for på et givet vækststadium, begynder det at opleve "voksende smerter".

Vækst i en lille virksomhed er symptomer, som en organisation har brug for at foretage en overgang.

Lad os undersøge de mest almindelige organisatoriske vækstpine og diskutere, i hvilken grad forskellige størrelser og typer af erhvervserfaring oplever voksende smerter, baseret på data indsamlet i de sidste tyve år.

De ti mest almindelige organisatoriske voksende smerter

Som organisationer ansætter flere medarbejdere og gør mere forretning, oplever de ofte en række voksende smerter, som signalerer, at der er gået noget i vejen i forbindelse med organisationsudvikling .

Dette er de ti mest almindelige organisatoriske vækstpine, som iværksættere skal være rede til at håndtere i deres virksomheder:

1. Folk føler, at "der er ikke nok timer på dagen."
2. Folk bruger for meget tid til at "slukke brande".
3. Folk er ikke klar over, hvad andre mennesker laver.
4. Folk mangler forståelse for, hvor firmaet er på vej.
5. Der er for få gode ledere.
6. Folk føler, at "jeg skal gøre det selv, hvis jeg vil få det gjort korrekt."
7. De fleste mennesker føler, at møder er spild af tid.
8. Når planer er lavet, er der meget lidt opfølgning, så tingene bliver bare ikke færdige.
9. Nogle mennesker føler sig usikre om deres sted i firmaet.

10. Virksomheden fortsætter med at vokse i salget, men ikke i overskud.

Hver af disse voksende smerter er beskrevet nedenfor.

1. Folk føler, at "der er ikke nok timer på dagen."

En af de mest almindelige organisatoriske vækstpine er klagen over, at der aldrig er tid nok. Medarbejderne føler, at de kunne arbejde 24 timer om dagen, syv dage om ugen og stadig ikke har tilstrækkelig tid til at få alt gjort.

De begynder at klage over "overbelastning" og overdreven stress. Både enkeltpersoner og afdelinger føler, at de altid forsøger at indhente, men aldrig lykkes. Jo mere arbejde de gør, jo mere der synes at være, hvilket resulterer i en uendelig cyklus. Folk føler som om de er på en løbebånd.

Virkningerne af disse følelser kan være vidtrækkende. For det første kan medarbejdernes overbevisning om, at de bliver overflødigt overarbejde, medføre moralproblemer. Klager kan stige. For det andet kan medarbejderne begynde at opleve fysiske sygdomme forårsaget af overdreven stress. Disse psykiske og fysiske problemer kan føre til øget fravær, hvilket kan reducere virksomhedens produktivitet. Endelig kan medarbejderne simpelthen bestemme, at de ikke længere kan fungere under disse forhold og kan forlade organisationen.Dette vil medføre betydelige omsætningsomkostninger og udskiftningsomkostninger i forbindelse med rekruttering, udvælgelse og træning af nye mennesker.

Når mange medarbejdere har en fornemmelse af, at der ikke er nok tid på dagen, lider der normalt ikke mere af denne følelse end virksomhedens grundende iværksætter. Entreprenøren, der føler sig ultimativt ansvarlig for virksomhedens succes, kan arbejde seksten timer om dagen, syv dage om ugen for at holde virksomheden i stand til at fungere effektivt og hjælpe med at vokse.

Efterhånden som organisationen vokser, begynder iværksætteren at bemærke, at han eller hun ikke længere kan udøve fuldstændig kontrol over dens funktion. Denne realisering kan resultere i en stor personlig stress.

2. Folk bruger for meget tid "Sætte ud Brande. "

En anden almindelig voksende smerte viser sig i for høj tid brugt med at håndtere kortvarige kriser -" udbrænde brande. "Dette problem skyldes normalt mangel på langsigtet planlægning, og typisk manglen på en strategisk plan. Individuelle medarbejdere og organisationen som helhed lever dag til dag uden at vide, hvad de skal forvente. Resultatet kan være et tab af organisatorisk produktivitet, effektivitet og effektivitet.

Eksempler på "udbrændings" -problemet er lette at finde. I et firma forårsagede manglende planlægning ordrer, der blev unødigt hastet, hvilket resulterede i et stort pres på medarbejderne og en dukkert på arbejdspladsens produktivitet. Kørere skulle ansættes i weekender og aftener for at levere ordrer, hvoraf nogle allerede var forsinkede. I andre virksomheder kan manglende planlægning frembringe andre kortsigtede kriser. For eksempel kan manglende planlægning resultere i mangel på sælgere. På grund af disse mangler kan et firma blive tvunget til at ansætte nye mennesker og lægge dem i gang næsten øjeblikkeligt, nogle gange uden tilstrækkelig træning. Dette kan igen bidrage til kortsigtede produktivitetsproblemer, fordi de nye mennesker ikke har de nødvendige færdigheder til at være gode forhandlere.

Brande var så udbredt hos et produktionsselskab på $ 50 millioner, at chefer begyndte at henvise til sig selv som "ildkæmper", og ledende medarbejdere belønnede mellemledelsen for deres evne til at håndtere kriser.

Da det viste sig, at ledere, der havde været effektive i "brandforebyggelse", blev ignoreret, blev nogle af dem "arsonister" for at få den øverste leders opmærksomhed.

3. Folk er ikke opmærksomme på, hvad andre mennesker gør.

Et andet symptom på organisatorisk voksende smerter er, at mange mennesker i stigende grad er uvidende om den præcise karakter af deres job og hvordan disse job relaterer til andres.

Dette skaber en situation, hvor folk og afdelinger gør hvad de vil gøre og siger, at de resterende opgaver er "ikke vores ansvar. "Konstant bickering mellem mennesker og afdelinger over ansvar kan opstå. Organisationen kan blive en gruppe af isolerede og sommetider aftagende fraktioner.

Disse problemer skyldes typisk manglen på et organisationsdiagram og præcise rolle- og ansvarsdefinitioner samt effektiv teamopbygning.Forholdet mellem mennesker og mellem afdelinger samt individuelle ansvarsområder kan være uklart.

Afdelingenes isolering kan resultere i dobbeltarbejde eller i opgaver, som forbliver ufuldstændige, fordi de er "andres ansvar". "Konstante argumenter mellem afdelinger kan også forekomme over territorium og organisatoriske ressourcer.

4. Folk mangler forståelse om, hvor firmaet er på vej.

En anden typisk voksende smerte er en udbredt mangel på forståelse for, hvor firmaet er på vej.

Medarbejdere kan klage over, at "virksomheden ikke har nogen identitet" og enten hævde den øverste ledelse for ikke at give tilstrækkelig information om virksomhedens fremtidige retning eller værre mener, at ikke engang øverste ledelse ved, hvad den retning vil være.

I grunden har der været en kommunikationsnedbrydning. Dette var et af de kritiske problemer hos Wang Laboratories, der førte til fratræden af ​​Frederick Wang, søn af firmaets grundlægger An Wang. Det ser ud til, at seniorledelsen hos Wang ikke har udviklet og / eller kommunikerer deres strategi for at maksimere markedsmulighederne. Som følge heraf blev sælgerne forvirret over hvilket marked Wang ønskede at forfølge.

Når manglende kommunikation kombineres med hurtige ændringer, som det ofte er tilfældet med voksende firmaer, kan medarbejderne begynde at føle sig nervøse. For at lindre denne angst kan de enten oprette deres egne netværk for at opnå den ønskede information eller komme til at tro at de kender virksomhedens retning, selvom ledelsen ikke har meddelt disse oplysninger. Hvis angst stiger til det punkt, hvor det bliver uudholdeligt, kan medarbejderne begynde at forlade firmaet.

Omsætning af denne art kan være meget dyr for en virksomhed.

5. Der er for få gode ledere.

Selv om et firma kan have et betydeligt antal mennesker, der har titlen som "manager", kan det ikke have mange gode ledere. Ledere kan klage over, at de har ansvar, men ingen myndighed. Medarbejdere kan klage over manglen på retning eller feedback, som deres ledere giver. Organisationen kan bemærke, at nogle af dets komponenter har betydeligt højere eller lavere produktivitet end andre.

Det kan også være plaget af ledere, der konstant klager over, at de ikke har tid til at fuldføre deres administrative ansvar, fordi de er for travle med at øge forretningen. Når nogen eller alle disse hændelser opstår, er der noget galt med organisationens ledelsesfunktion.

Problemet kan være, at virksomheden har fremmet succesfulde "skuespillere" (sælgere, kontormedarbejdere osv.) Til lederens rolle, forudsat at de også vil lykkes i denne rolle. Disse to roller kræver imidlertid betydeligt forskellige færdigheder. Således, uden ordentlig træning, vil mange "doers" mislykkes i lederens rolle. Deres tendens til at fortsætte "gør" vil vise sig i dårlige delegationsfærdigheder og dårlig samordning af andres aktiviteter. Underordnede kan klage over, at de ikke ved, hvad de skal gøre.

Problemer som disse tyder på, at virksomheden ikke afsætter tilstrækkelige ressourcer til at udvikle en pulje af ledelsesmæssigt talent.

Det kan forlade sig for meget på uddannelse på stedet end på formelle ledelsesudviklingsprogrammer. For eksempel, i dagene med hurtig vækst i Ashton-Tate, forvaltere ledere næsten lige så hurtigt som kaniner. En leder sagde: "Jeg blev ansat og derefter eskorteret til min afdeling. Escorten sagde: 'Her er din afdeling.

Kør det. '' På samme måde fik den hurtige vækst hos Apple Computers Steve Jobs til at indføre "professionelle ledere", inklusiv John Sculley, for at hjælpe med at styre firmaet, fordi virksomheden ikke havde udviklet en cadre af chefer, da den voksede.

Ledelsesproblemer kan også skyldes reelle eller opfattede organisatoriske begrænsninger, der begrænser en leders autoritet. Følelsen af, at kun den øverste ledelse har beslutningsansvar, er fælles i virksomheder, der overgår til faglig ledelse. Det er en relikvie fra de dage, hvor grundlæggeren lavede alle firmaets beslutninger.

6. Folk føler, at "jeg skal gøre det selv, hvis jeg vil få det gjort korrekt. "

I takt med at folk bliver frustreret over vanskeligheden med at få ting gjort i en organisation, kommer de til at føle, at" hvis jeg vil få noget gjort korrekt, skal jeg selv gøre det. "Dette symptom, som manglende koordinering, skyldes manglende klart definerede roller, ansvar og sammenhæng mellem roller.

Som tidligere nævnt, når roller og ansvar ikke er klart defineret, har personer eller afdelinger en tendens til at handle alene fordi de ikke ved, hvem ansvaret er en given opgave. De kan også gøre opgaven selv for at undgå konfrontation, da den person eller afdeling, som de forsøger at delegere et ansvar på, kan afvise det.

Drift under denne filosofi bliver afdelinger isoleret fra hinanden, og teamwork bliver minimal. Hver del af virksomheden "gør sin egen ting" uden at overveje det gode af det hele. Kommunikation mellem ledelse og lavere niveauer af organisationen og mellem afdelinger kan være minimal, fordi organisationen ikke har noget formelt system, hvorigennem information kan kanaliseres.

7. De fleste mennesker føler, at møder er en spild af tid.

At anerkende, at der er behov for bedre koordinering og kommunikation, kan den voksende organisation begynde at holde møder. Desværre er møderne i mange virksomheder intet andet end diskussioner mellem mennesker. De har ingen planlagte dagsordener, og ofte har de ingen udpeget leder. Som følge heraf bliver møderne en fri for alle, har tendens til at trække på hinanden, og resulterer sjældent i beslutninger.

Folk føler sig frustreret og konkluderer, at "vores møder er spild af tid. "

For eksempel, kort tid efter John Sculley sluttede sig til Apple Computer, deltog han i et ledelsesmøde i Pajaro Dunes, Californien, hvor Apple havde mange tilbagetrækninger. Mens Sculley forsøgte at fokusere på strategiske spørgsmål, havde han relativt lidt succes med at kontrollere diskussionen.Den traditionelle driftsprocedure for denne gruppe var, at medlemmerne skulle sige, hvad der var tænkt på dem, uanset dets faktiske grundlag eller relevans for den pågældende dagsorden.

Som følge heraf var det vanskeligt at nå målene for sådanne møder på en effektiv måde.

Andre klager over møder indebærer manglende opfølgning på beslutninger, der træffes. Nogle virksomheder planlægger årlige eller månedlige planlægningsmøder, hvor der fastsættes mål for individuelle medarbejdere, afdelinger og virksomheden som helhed. Disse sessioner er spild af tid, hvis folk ignorerer de mål, der er sat eller ikke overvåger deres fremskridt i retning af disse mål.

Et yderligere eksempel på ineffektiv brug af mødetid kan forekomme i præstationsvurderingsprocessen. I mange organisationer, der begynder at overgå til professionel ledelse, er præstationsvurderinger kun diskussioner mellem vejleder og underordnede. Målmæssige præstationsmål kan muligvis ikke indstilles eller, hvis det er angivet, muligvis ikke overvåges af medarbejder eller manager. Ledere i disse virksomheder har også en tendens til at undgå negative feedback.

Uden sådan feedback kan medarbejderne ikke lære, hvad de skal gøre for at forbedre ydeevnen. Fordi lidt reel information udveksles, er præstationsvurderingsmøder spild af både vejlederens og underordnede tid.

8. Når planer er lavet, er der meget lidt opfølgning, så ting bliver bare ikke færdige.

Et andet tegn på iværksætteri med voksende smerter er manglende opfølgning, efter at der er lavet planer.

At anerkende, at behovet for planlægning er større end tidligere, kan en iværksætter indføre en planlægningsproces. Folk går igennem bevægelserne for at forberede forretningsplaner, men de ting, der var planlagt, bliver bare ikke færdige. I en fantastisk sag var der ingen opfølgning simpelthen fordi planen, efter at være forberedt, bare sad i en skuffe for hele året indtil næste års planlægningsproces. Når man blev spurgt om planen, sagde en seniorleder: "Åh det. Det er i mit skrivebord, jeg ser aldrig på det. "

I nogle tilfælde er der ingen opfølgning, fordi virksomheden endnu ikke har udviklet systemer, der er tilstrækkelige til at overvåge sine mål. For eksempel ønsker mange firmaer at overvåge finansielle mål, men har ikke udviklet et regnskabssystem, som kan levere de oplysninger, der er nødvendige for at gøre det.

I andre tilfælde opstår der ikke opfølgning, fordi personale ikke har modtaget ordentlig uddannelse i indstilling, overvågning og evaluering af mål. De fastsætter mål, der ikke kan opnås eller kan ikke måles, eller de ved ikke, hvordan man skal evaluere og give nyttig feedback om målsætning. Disse problemer har tendens til at forekomme oftest i præstationsvurderingsprocessen.

9. Nogle mennesker føler sig usikre om deres sted i firmaet.

Som følge af andre organisatoriske vækstpine begynder medarbejderne at være usikre om deres steder i virksomheden.

Typisk er iværksætteren blevet bekymret over problemer, som organisationen står overfor, og har derfor ansat en "heavyweight" manager udefra.Denne handling kan have været ledsaget af opsigelse af en eller flere nuværende ledere. Medarbejderne føler sig ængstelige dels fordi de ikke forstår årsagerne til disse og andre ændringer. Når angst bliver for højt, kan det medføre moralproblemer eller overdreven omsætning.

Medarbejdere kan også blive usikre, fordi de ikke kan se værdien af ​​deres stilling til firmaet. Dette sker, når roller og ansvarsområder ikke er klart definerede og opsigelser også forekommer. Medarbejderne begynder at undre sig over, om de vil være næst for at "få øksen. "For at beskytte sig selv holder de deres aktiviteter hemmelige og gør ikke" bølger ". "Dette resulterer i isolation og et fald i teamwork.

Hele afdelinger kan komme til at lide af behovet for at forblive isoleret for at beskytte sig mod at blive elimineret. Dette kan føre til en vis grad af skizofreni blandt medarbejderne. De begynder at spørge: "Er jeg loyal over for min afdeling eller til organisationen som helhed? ”

10. Virksomheden fortsætter med at vokse i salget, men ikke i fortjeneste.

Hvis alle de øvrige voksende smerter kan eksistere, kan der opstå et sidste symptom. I nogle tilfælde fortsætter salget med at stige, mens overskuddet forbliver fladt, således at virksomheden kun lykkes med at øge sin arbejdsbyrde. I de værste tilfælde øges salget, mens det samlede overskud rent faktisk falder. Som du vil se i kapitlerne der følger, kan virksomheder begynde at tabe penge uden at have nogen ide om hvorfor. Virksomhedstabet kan være ret betydeligt, selvom salget er op. Der er mange eksempler på iværksætterfirmaer, der har oplevet dette problem, herunder Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express og Osborne Computer.

I et betydeligt antal virksomheder kan nedgangen i overskud være resultatet af en underliggende filosofi, der understreger salget. Mennesker i sådanne virksomheder kan sige: "Hvis salget er godt, så vil fortjeneste også være godt," eller "Profit tager sig af sig selv. "Fortjeneste i disse virksomheder er ikke et eksplicit mål, men kun det, der forbliver efter udgifter.

I salgsorienterede virksomheder bliver folk ofte vant til at bruge det, de har brug for til at sælge eller fremme organisationen. Organisationer kan også lide på grund af systemer, der belønner medarbejdere med at nå salgsmål i stedet for overskudsmål.

Måling af organisatoriske vækstpine

Nogle mennesker tror, ​​at løsningen på vækstproblemer er at undgå vækst.

Desværre, meget snart efter at en organisation er grundlagt, må den vokse, eller den vil dø. Ledere kan dog styre væksten, men det er urealistisk at forsøge at forblive i en bestemt størrelse eller udviklingsstadium.

Det betyder, at vi skal lære at styre vækst og de uundgåelige overgange, det kræver. Ledere af hurtigt voksende virksomheder af enhver størrelse eller type skal lære at genkende organisatoriske vækstpine og tage skridt til at lindre dem, så deres organisationer kan fortsætte med at fungere med succes.