Hvordan en tilsynsførende kan styre misligholdelse

Ifølge en CCH-planlagt fraværsundersøgelse mister arbejdsgiverne det, når det gælder at holde arbejderne i jobbet. Uplanlagte fraværsrenter er steget til deres højeste niveau siden 1999.

Hvad der fortsat er mest bekymrende er, at næsten to ud af tre medarbejdere, der ikke kommer op for arbejde, ikke er fysisk syge.

For de fleste virksomheder er ansvaret for at styre fraværet primært faldet til nærmeste tilsynsførende.

Disse tilsynsførende er ofte de eneste, der er opmærksomme på, at en bestemt medarbejder er fraværende.

De er i den bedste position til at forstå omstændighederne omkring en persons fravær og at mærke et problem på et tidligt stadium. Derfor er deres aktive engagement i virksomhedens fraværsprocedurer afgørende for den samlede effektivitet og fremtidige succes for en fraværspolitik eller et program.

Desværre har de fleste tilsynsførere dog ikke modtaget vejledning eller træning i forvaltningen af ​​fravær. De er blevet tilbage på egen hånd for at udføre den ofte upopulære opgave at identificere, konfrontere og løse fraværsmishandling.

For at sikre, at tilsynsmyndighederne er komfortable og kompetente i deres rolle at forvalte fravær, skal de have den fulde støtte fra ledelsen. Alle parter skal være opmærksomme på målet om fraværspolitikker og -procedurer. Skal der være uoverensstemmelser mellem afdelingerne? en politik kan miste sin effektivitet.

For at sikre mere konsistens bør tilsynsførende trænes i deres ansvar for at forvalte fravær, rådgive om, hvordan man gennemfører effektive intervjuer i forbindelse med arbejde og uddannes i forbindelse med disciplinære procedurer, når det er nødvendigt.

Tilsynsansvarets ansvar

Udover at sikre, at arbejdet er passende dækket under medarbejderens fravær, er der en række andre kritiske handlinger, som vejledere skal tage for at klare fraværet.

De skal:

• sikre, at alle medarbejdere er fuldt bevidste om organisationens politikker og procedurer for at håndtere fraværet,
• være det første kontaktpunkt, når en medarbejder taler i syge,
• opretholder passende detaljerede , nøjagtige og ajourførte fraværskort til deres medarbejdere (f.eks. dato, sygdommens art / årsag til fravær, forventet tilbagevenden til arbejdsdag, doktorens certificering om nødvendigt),
• identificere eventuelle mønstre eller tendenser i fravær som giver anledning til bekymring,
• udfører intervjuer i forbindelse med arbejde og
• gennemfører disciplinære procedurer, hvor det er nødvendigt.

Intervjuet mellem arbejde og arbejde

Uddannelsen af ​​vejlederne i, hvordan man bedst kan klare fraværet, bør indeholde instruktion om, hvordan man gennemfører effektive og retfærdige intervjuer i hjemmet.Nylige nationale undersøgelser viser, at disse interviews betragtes som et af de mest effektive redskaber til styring af kortfristet fravær1.

Diskussionen om tilbagekaldelse vil gøre det muligt for vejlederen at byde medarbejderen tilbage til arbejde, ud over at demonstrere ledelsens stærke engagement i at kontrollere og styre fravær på arbejdspladsen. Intervjuet gør det muligt at kontrollere, at medarbejderen er god nok til at vende tilbage til arbejdet.

Det nødvendige papirarbejde kan udfyldes, så fraværet og dets konklusion er korrekt registreret.

Det faktum, at en etableret procedure er på plads for at undersøge og diskutere fravær hos en medarbejder, kan i sig selv virke afskrækkende for manglende deltagelse af uhensigtsmæssige grunde.

Interviews skal udføres så hurtigt som muligt efter fraværets tilbagevenden til arbejdet (senest en dag efter hans eller hendes hjemkomst). Medarbejderen skal have rig mulighed for at redegøre for årsagerne til hans eller hendes fravær. Vejlederen bør bruge interviewet som en tid til at undersøge eventuelle problemer, som medarbejderen måtte have, som fører til fravær.

Målet er at fremme en åben og støttende kultur. Procedurerne er på plads for at sikre, at hjælp og råd tilbydes, når det er nødvendigt, og for at sikre, at medarbejderen er i stand til at vende tilbage til arbejdet.

Medarbejdere vil normalt sætte pris på muligheden for at forklare ægte årsager til fravær inden for en formaliseret struktur.

Hvis tilsynsmyndigheden tvivler på ægtheden af ​​årsagerne til fravær, skal han / hun benytte lejligheden til at udtrykke tvivl eller bekymringer.

Medarbejderen skal altid være opmærksom på, at interviewet ikke kun er en del af virksomhedsprocedurer, men et vigtigt møde, hvorfra fraværet er noteret og kan have konsekvenser for fremtidig beskæftigelse. Selskabets disciplinære procedure, i tilfælde af uacceptabelt fravær, bør forklares til medarbejderen.

Lederen kan vælge at skitsere, hvordan fraværet påvirket afdelingen. Beskeden skal være, at medarbejderen blev savnet, og at produktiviteten led.

Det kan også forklares, hvordan afdelingen var forpligtet til at omorganisere personaleordninger. Dette ville vise, at arbejdsenhedens effektivitet blev negativt påvirket af fraværet.

Vejlederen skal derefter kortlægge den tilbagevendende medarbejder om den aktuelle situation (for eksempel hvilke opgaver er der nu prioriteter, hvilket arbejde der allerede er udført, og hvor medarbejderen nu skal fokusere sin indsats).

På intet tidspunkt under mødet skal interviewet blive en strafform , men bør ses som en lejlighed til at fremhæve og forklare konsekvenserne af fravær inden for afdelingen. Langt de fleste medarbejdere har en følelse af stolthed og præstation fra deres arbejde, og ledelsen bør opfordres til at behandle disse personer som ansvarlige voksne.

De fleste ansatte forstår rimelige regler og ønsker ikke at blive truet med overholdelse.Den lille procentdel af medarbejdere, som faktisk har et fraværsproblem, vil kræve tæt tilsyn og muligvis endog straffeforanstaltninger for overdreven fravær. Disse få medarbejdere, som er uansvarlige, bør håndteres individuelt og fast.

Anbefalede disciplinære procedurer, hvis fraværet fortsætter

Følgende retningslinjer beskriver de anbefalede trin, der skal tages i tilfælde, hvor kortvarige fravær anses for at være over et acceptabelt niveau i en bestemt periode.

Trin 1: Rådgivningsperspektiv

• Den nærmeste vejledende bør rådgive medarbejderen om hans bekymring over fraværet, forsøge at fastslå årsagerne til sygdommen og afgøre, hvad der skal gøres for at forbedre deltagelsen.
• Hvis en sygdomstilstand er identificeret på dette stadium og sandsynligvis vil have en virkning på egnethed, bør tilsynsføreren arrangere en aftale med en virksomhedslicenseret læge. Dette skal bekræftes med medarbejderen skriftligt inden for fem arbejdsdage.
• Hvis problemet ikke synes at skyldes et underliggende uarbejdsdygtighed, skal tilsynsføreren rådgive medarbejderen om, at selvom de registrerede sygdomme kan være ægte, forventes en vedvarende forbedring af deltagelsen eller den næste fase i proceduren vil blive taget.
• En gennemgang af deltagelsen vil automatisk blive foretaget hver måned i de næste seks måneder.

Trin 2: Første formel vurdering (verbal advarselsfase)

• Hvis medarbejderens fravær fortsat forværres efter analyse og regelmæssig overvågning, bør han inviteres til at deltage i et formelt revisionsmøde med vejlederen.
• Fraværet skal være detaljeret i et brev, der inviterer medarbejderen til dette interview. Medarbejderen bør rådes om, at hun har ret til at være repræsenteret af en fagforening eller en kollega, hvis det er relevant.
• Formålet med dette møde er at:
  - fortsæt med at diskutere de bagvedliggende årsager til fraværet,
  - rådgive medarbejderen om tjenestenes og omkostningernes konsekvenser af hendes fravær og
  - -var medarbejderen (undtagen når han beslutter at søge læge), at hvis der ikke er en betydelig og vedvarende forbedring, kan hendes ansættelse opsiges på grund af hendes manglende evne til at opretholde et acceptabelt deltagelsesniveau. Dette udgør den verbale advarsel.
• Hvor lægehjælp er berettiget, skal der straks træffes foranstaltninger. Mødet udsættes derfor kun for at lade denne del af processen være afsluttet. Inden for fem arbejdsdage skal medarbejderen modtage lægehjælp. Mødet opsummeres derefter med HR, og lægeudtalelsen diskuteres.
• Hvis lægen bekræfter fitness for arbejde, skal medarbejderen advares om konsekvenserne af fortsat fravær.

Trin 3: Anden formel anmeldelse (skriftlig advarselsfase)

• Hvor regelmæssig overvågning indikerer, at der ikke er sket nogen forbedring af fraværsmønsteret, arrangeres et andet formelt møde med HR.
• Brevet, der inviterer medarbejderen til mødet, inkluderer fraværsfortegnelsen og igen råd om repræsentation.
• Eventuelle nye oplysninger, der gives på mødet om sygdom eller en ændring i sygdommens art, må muligvis vurderes af en godkendt læge.
• Medarbejderen skal have mulighed for at forklare sin fraværsfortegnelse. Hvis det er relevant, bør tilsynsføreren informere medarbejderen om, at der udstedes en formel skriftlig advarsel, og at denne advarsel forbliver i medarbejderens fil i en nærmere angivet periode. En kopi af advarslen skal udstedes til medarbejderen og til hans / hendes repræsentant.
• Medarbejderen skal informeres om, at manglende overholdelse af selskabets forventninger til deltagelse og forbedring af den nuværende uacceptable rekord fravær, vil resultere i opsigelse af medarbejderens beskæftigelse.
• Hvis arbejdsstillingen er i tvivl, fortsæt med omplaceringer efter vejledning fra læge. Konsulter med medarbejderens fagforeningsrepræsentant (hvis relevant) om omfordelingsprocessen og mulighederne.
• Trin 4: Midlertidig udsættelse fra arbejde
• Hvis der efter gennemførelsen af ​​de foregående trin i disciplinærprocessen ikke forekommer forbedring, kan ledelsen fortsætte med en midlertidig suspension uden løn. Formålet med at suspendere skal bekræftes skriftligt med oplysninger om start- og slutdato. En kopi af ophævelsesbrevet skal sendes til medarbejderens repræsentant (hvis relevant).

Trin 5: Ansættelsesafslutning

• Dette er den sidste fase i disciplinærprocessen, hvor medarbejderen afskediges for manglende overholdelse af virksomhedens krav til deltagelse i arbejdet. Afskedigelse kan kun ske med skriftlig tilladelse fra en ledende medarbejder og HR.
• Brevet, der kalder medarbejderen i, vil igen indeholde råd om repræsentation og vil skitsere fraværsfortegnelsen. Medarbejderen bør underrettes om, at han som følge af interviewet kan afskediges for manglende evne til at udføre arbejdsopgaver.
• Igen skal virksomhedslægen blive konsulteret, hvis der er nye oplysninger i forbindelse med medarbejderens sundhed eller arbejdskvalitet.
• Hvor omplacering ikke er mulig eller hensigtsmæssig, overveje at fortsætte med afskedigelse af hensyn til evnen. Støtteberettigelse til invalideydelser afhænger af omstændighederne i hver enkelt sag.
• Hvis der træffes afgørelse om afskedigelse på grundlag af evner, skal der sendes en kopi af afskedigelsesbrevet til medarbejderens repræsentant (hvis det er relevant).
• Medarbejderen kan have ret til at appellere mod afskedigelse. Appellen skal være i overensstemmelse med virksomhedens disciplinære procedurer.

Udfordringer i håndtering af fravær

Vær opmærksom på, at vejledere ofte er ubehagelige eller uvillige til at rapportere om dem, der har overskredet acceptabelt niveau for fravær. På grund af de mange pres allerede på vejledere er den konsekvente implementering af fraværspolitikker ikke altid deres øverste prioritet.

Det er vigtigt at forsøge at tage subjektiviteten ud af at styre fravær og sikre, at alle medarbejdere behandles ens.Det er vigtigt at være konsistent, vedholdende og rimeligt for alle. Når fravær ikke adresseres eller adresseres på en inkonsekvent måde, kan lavere moral resultere.

Medarbejdere kan føle, at de er blevet behandlet uretfærdigt, når de opfatter, at andre fraværende medarbejdere er "at komme væk med det. "

De fleste medarbejdere vil sætte pris på politikker og programmer, der er facilitative, snarere end straffe. Strenge eller straffeforanstaltninger, der tvinger medarbejderne til at komme på arbejde, kan resultere i medarbejdere, der så bliver "fraværende under arbejdet."

De gør så lidt som muligt og modstår enhver indsats for at få dem til at gøre mere. Andre programmer skal gennemføres, der hjælper medarbejdere til at være til stede på arbejdspladsen, såsom fleksibel arbejdsplanlægning, jobdeling, deltagelsespræmier og wellnessprogrammer.