Hvordan man gør dit anerkendelsesprogram vellykket

Ud over dine sædvanlige, tankevækkende uformelle metoder til anerkendelse og belønning af medarbejdere, er du interesseret i at skabe et mere formelt program? Formelle anerkendelsesprogrammer kræver mere struktur, kommunikation, kriterier, konsistens og retfærdighed end uformelle metoder til anerkendelse af medarbejdere.

I uformelle processer indbefatter nøgler til succes:

• mange belønninger og anerkendelse, så medarbejderne ikke betragter dem som knappe ressourcer, der skal opnås på bekostning af kollegaer,

- 9 ->

• give anerkendelse ofte, så medarbejderne motiveres af deres arbejdsmiljø generelt
• gøre anerkendelsen uforudsigelig, så det ikke bliver en ret til medarbejdere, og
• sørg for at alle modtager anerkendelse for en handling eller adfærd ofte.

Husk på disse karakteristika for effektiv uformel anerkendelse, når du opretter dit formelle program. Men du skal behandle formelle anerkendelsesprocesser anderledes end den anerkendelse, du giver gennem din daglige interaktion med medarbejderne.

Formelle anerkendelsesprogrammer skabes ofte, når en organisation ønsker at forbedre specifikke aktiviteter eller adfærd. Med et formelt program anerkendes og belønnes den ønskede forbedring.

Dette er eksempler på formelle programmer, du kan tilbyde dine medarbejdere.

• en pengepræmie for den medarbejder, der udstillede bedste praksis kundeservice i denne uge,
• en spotpris for en medarbejder, der observeres for at lette fremadrettede fremskridt i et hold,
• en salgsprovisionsforøgelse på hvert salg, der overstiger sidste års samme dag salg med x%,
• en monetær belønning for stigninger i kvalitet og produktion og
• en monetær pris for deltagelse.

6 nøgler til et vellykket anerkendelsesprogram

I et formelt anerkendelsesprogram er kriterier vigtige, så medarbejderne ved præcis, hvilken ændring eller forbedring du søger.

Så er yderligere faktorer, der gør et formelt program til formål.

Dette er de komponenter, der skal være til stede, hvis programmet skal nå sine mål og undgå at gøre medarbejderne forstyrrede og demotiverede.

• Etablere kriterier for, hvad der udgør præstation, der er værdig til en pris. Hvis de ønskede handlinger og adfærd ikke er målbare, beskriv de ønskede resultater i ordbilleder, der er så tydeligt beskrevet, at medarbejdere kan dele mening med dem på dem.
  Hvor det er muligt, gør kriterierne målbare. Men lad ikke dit ønske om at måle, fordi du vælger en måling, der ikke er relateret til den nøgleadfærd, du vil opmuntre. Nogle gange kan det, du mest vil have fra en medarbejder, ikke måles.
• Alle medarbejdere, som gør det samme arbejde, eller som arbejder for virksomheden, afhænger af prisen på prisen, skal være berettiget til anerkendelse. Hvis en leder ikke er kvalificeret, skal alle ledere ikke være støtteberettigede. Det er ikke i bedste interesse for din overordnede virksomheds mål og kultur, hvis en eller to afdelinger tilbyder et formelt anerkendelsesprogram, der efterlader andre, hvis de laver lignende arbejde.
  På den anden side, hvis kun din produktionsenhed skal forbedre produktionen og kvaliteten, skal resten af ​​virksomheden ikke deltage i programmet. Hvis målet er at øge hjælpsomhed og serviceorientering i et callcenter, skal kun callcenter medarbejdere deltage.
• Metoden for anerkendelse skal informere medarbejderen om præcis, hvad han eller hun gjorde for at anerkende anerkendelsen. Dit mål er at tilskynde mere af den adfærd fra dine medarbejdere, så deling af anerkendelsen offentligt er god praksis.
• Enhver, der udfører det niveau, der er angivet i kriterierne, bør modtage belønningen. Hvis du vil begrænse anerkendelsen til en medarbejder, skal du vælge en retfærdig metode til at bestemme, hvilken kvalificerende medarbejder der vil blive belønnet. Hvis f.eks. 20 medarbejdere opfylder kriterierne, skal du placere alle kvalificerede navne på en tegning.
  Gør ikke fejlen ved at tillade en leder at vælge vinderen fra de personer, der har kvalificeret sig. Det ændrer karakteren af ​​anerkendelsesprogrammet og lader den stå åben for afgifter på lærerens favorit , en praksis, der påvirker de fleste medarbejderes moral negativt.
  Du kan heller ikke ændre programmet halvvejs i den dækkede tidsperiode. For eksempel indser du, at du har 50 medarbejdere, der har opfyldt alle kriterierne for denne uges belønning. Du skal følge igennem, som lovet, og tildele alle 50, hvis det var programmet.
  Du kan introducere ideen om en tegning til næste uges pris. Men medarbejdere, som arbejder for at udvise den ønskede adfærd, skal i forvejen vide, hvordan du skal klare prisen.
  I et kundefirma kvalificerede 37 medarbejdere sig for en $ 50. 00 check for at gøre noget ud over for en kollega. Det formelle anerkendelsesudvalg anerkendte, at de ville give væk deres årlige budget om få uger, så de undersøgte deres kriterier for tildeling af checken. De gennemførte også en tegning.
• Genkendelsen skal ske så tæt på arrangementet som muligt , så anerkendelsen styrker den adfærd, som arbejdsgiveren ønsker at opmuntre. (Jeg er ikke fan af månedlig og årlig formel anerkendelse af denne grund.)
• Du skal ledsage den formelle anerkendelse med et officielt brev eller en håndskrevet note , der minder medarbejderen om, hvorfor han eller hun har modtaget prisen i detaljer. Medarbejdere værner om disse noter for evigt. Når pengene er brugt og behandlen er blevet spist, har du givet dem noget indholdsmæssigt for at minde dem om, at de blev anerkendt og belønnet.

Et formelt anerkendelsesprogram har særlige udfordringer, som dine uformelle metoder ikke har. Men hver har deres plads i et firma, der ønsker at skabe et arbejdsmiljø, hvor medarbejderne faldt anerkendt, belønnet og takkede for deres indsats og bidrag.

Her er mere om, hvordan man nærmer sig formel anerkendelse.

Mere om at sige tak og medarbejdergennemgang

• Kraften til positiv anerkendelse af medarbejdere
• Medarbejdergodkendelse Rocks: Kick Employee Recognition Up a Notch
• 7 Medarbejdergodkendelsestips
• Hvilke medarbejdere ønsker at arbejde >