Lektioner i Franchising: Kulturens betydning

Jeg er heldig. Ligesom en ud af tre amerikanere var mit første job i restaurantbranchen. I en alder af 16 begyndte jeg at vaske op i to-rumsvasken af ​​en uafhængig italiensk restaurant i Lakewood NJ. Familien, der ejede restauranten var levende og energisk. De havde en lidenskab for virksomheden, og deres entusiasme var smitsom. Og mens miljøet i ryggen af ​​huset var energisk og til tider voldsomt, var der en umiskendelig forpligtelse til samarbejde, en følelse af uopsættelighed og en opmærksomhed på detaljer, der var omfattet af alle.

Og ærligt, hvis du ikke omfavnede disse elementer … de ting, der definerede restaurantens kultur … du skulle ikke vare længe. I mange henseender lærte jeg de vigtigste lektioner i min restaurantkarriere, før jeg nåede 17 år. Og de vigtigste blandt dem var betydningen af ​​kultur i vores forretning.

Kultur

For godt eller for dårligt, hvert forretningssted … og hvert mærke … har en kultur. For at udvikle et vellykket mærke er der utallige detaljer, som skal tendens til og udføres med et højt niveau af færdighed. Efter mere end 42 år i denne industri har jeg været nødt til at håndtere og mestre de fleste af disse detaljer. I hver niche af virksomheden er der fejl (aka foder for fremskridt), der venter på at blive lavet. Et firma og et mærke kan overleve de fleste fejl, som det oplever i sin historie. Men den eneste ting, der sandsynligvis vil påvirke enten succesen eller nedlæggelsen af ​​virksomheden, er dens kultur.

Du kender en god kultur, når du ser det. Inden for restaurantbranchen er et sådant eksempel Chick Fil A. Familien Cathy udviklede og voksede et mærke, der mere end noget andet afspejlede en bestemt kultur. I et segment af industriens overskridelse med middelmådighed skiller Chick Fil A sig som en hurtig service restaurant i en egen liga.

Dette skete ikke ved et uheld. Det er ved åben design kombineret med en uvældet forpligtelse til at holde den kultur levende.

Mission statement

Da jeg kom til Firehouse Subs i 2003, var der kun 65 restauranter i det niårige system. Jeg var heldig at grundlæggerne af grundlæggerne var dybt engrained i mærket. De doktriner, de fulgte med, udgjorde varemærkets kultur. Vi ville senere legitimere deres tro i vores missionserklæring. Men simpelthen sat i 2003, havde grundlæggerne bygget deres unge mærke på deres utilsigtede forpligtelse til at servere hjertelig og smagfuld mad, yder hjertefuld service og give tilbage til deres fællesskab. Det tog ikke lang tid for mig at erkende, at mit nummer én mission ville være at flamme de lidenskaber, der drev brandets tidlige succes.Vores kultur ville tjene som katalysator for fremtidig succes. Tretten år og næsten tusind restauranter senere er vores mærke stærkere end nogensinde. Og det kunne vi ikke have opnået, hvis ikke for hundredvis af franchisetagere og deres medarbejdere omfavner de elementer, der definerer vores kultur. Når vi fortsætter ned ad vejen mod 2500 restauranter i USA, er det vigtigere end nogensinde at opretholde og bygge videre på vores kultur.

Som det fremgår af ovenstående, kommer vores mest værdifulde lektioner ofte fra vores fejl. Endnu bedre er, når vi observerer andres fejl og bager dem ind i vores egen psyke. For næsten 24 år siden lærte jeg en af ​​de mest værdifulde lektioner i mit professionelle liv. Og det er værd at gentage her.

På det tidspunkt havde jeg lige gået midt på hvad der ville blive en 23-årig karriere hos BK. Min rolle var da i virksomhedens R & D-arm. Jeg vil spare dig for detaljerne, men det er nok at sige, at i 1992 var systemets moral lavt, både hos HQ og inden for franchise-samfundet. Hvis BK havde haft en stærk kultur i fortiden, er det rimeligt at sige, at det på det tidspunkt var i forfærdelse.

Den 24. august i år plukkede orkanen Andrew ind i den sydlige del af Dade County, Florida.

I midten af ​​bullseye for den utroligt kraftfulde storm var hovedkvarteret til Burger King Corporation. I løbet af seks timer blev mine familiers liv og hundreder af andre BK-medarbejdere vendt fuldstændigt på hovedet. Mange af vores personlige hjem var ubeboelige i flere måneder. Og det var tilfældet for Burger King's HQ.

Dernæst var katastrofeberedskab ikke så avanceret som det er i dag. Til kredit for ledelsesteamet hos BK trak de op til pladen i stormens kølvand og gjorde alt rigtigt . På grund af deres handlinger kombineret med orkanens udfordringer og trængsler var der et uforudsigeligt skift i virksomhedens kultur. BK's lederskab demonstrerede deres engagement i HQ-holdet, og til gengæld var loyaliteten og lidenskaben for mærket skyrocket. For en virksomhed, det var et højdepunkt i historien; en mulighed for at kortlægge et nyt kursus med en nyligt mønstret kultur, der burde have bragt mærket frem på en ny bane.

Ikke så længe efter at have flyttet ind i et renoveret hovedkvarter, ledede lederskapet til nye hænder, og en af ​​de tidligste initiativer var en omfattende omorganisering af virksomheden. Den enorme godwill og kulturelle forandring, der var blevet leveret på Andrews vinde, blev fordampet. Faktisk var den rungende følelse, at de handlinger, som det tidligere ledelsesteam havde taget, helt sikkert være født ud af nødvendighed, snarere end at udstråle fra ægte godwill og anerkendelse af værdien af ​​dem, der gav deres professionelle liv til mærket.

Konklusion

Lektionen var ikke tabt på mig. Der har ikke været en tid i de 24 år, der er gået, at jeg ikke har husket lige, hvordan skrøbelig kultur kan være.Det skal omfavnes af selve toppen af ​​organisationen, og af dem der er heldige nok til at blive overdraget tæerne i fremtiden. Jeg har det privilegium at tjene på højeste niveau med et andet mærke og har været ubarmhjertigt forpligtet til at sikre alle mine beslutninger er i overensstemmelse med den kultur, der definerer vores firma og vores mærke. Jeg ønsker aldrig at finde mig i en situation, hvor det tager en ekstraordinær ekstern begivenhed som orkanen Andrew at vende effekten af ​​kulturelle tilbagegang. Selvom en naturkatastrofe ikke er inden for vores kontrol, er vores kultur helt sikkert den.