Hvordan man laver numeriske medarbejderbedømmelser Motiverende

Numeriske klassifikationer er en af ​​de mest misbrugte komponenter i ethvert måle- og vurderingssystem. De gør folk vred, ødelægger skrøbelige arbejdsforhold, gør en medarbejder til dommer en anden og skaber en kunstig, grundig ubehagelig situation for både personbedømmelsen og den person, hvis arbejde bedømmes.

Det mirakel for mig, måden, som de fleste numeriske klassificeringssystemer er designet til, er, hvorfor du ville forvente noget andet end deres brug.

Hvis en organisation tager uberettigede, ikke-dokumenterede, ikke-kommunikerede, hemmelige tal og springs en numerisk rating på medarbejdere med jævne mellemrum, forventer det værste.

Giver numeriske bedømmelser et bidrag på arbejdspladsen? Udført godt, tror jeg, at numeriske vurderinger kan motivere fremragende arbejdsindsats; gjort dårligt, undergraver numeriske ratings dit positive arbejdsmiljø. Kan du bruge dit præstationsvurderingssystem som en del af en proces for at fremme en kultur af organisatorisk ekspertise?

Ja, faktisk ifølge Dick Grote, i

Hemmelighederne for præstationsvurdering: Best Practices from the Masters , i en benchmarking-undersøgelse af præstationsstyring foretaget af den amerikanske Productivity and Quality Center (APQC) og Linkage Inc., strenge vurderinger af talent og potentiale hjælper virksomheder med at gøre store fremskridt med at udvikle kulturer af præstationer. I

Aktuelle juridiske spørgsmål i præstationsvurdering , Stanley B.

Malos, J. D., Ph.D. gør seks

væsentlige anbefalinger til lovlige lydpræstationer . Selvom lovlighed ikke er din bekymring, sætter disse seks anbefalinger scenen for, hvad der gør et bedømmelsesvurderingssystem, for medarbejdere eller ikke-ansatte, lyd og potentielt - motiverende. Ifølge Malos skal bedømmelseskriterier:

være objektive snarere end subjektive;

1. skal være jobrelateret eller baseret på jobanalyse
2. bør være baseret på adfærd snarere end træk;
3. burde være under kontrol af frekvensen;
4. bør vedrøre specifikke funktioner, ikke globale vurderinger, skal
5. meddeles medarbejderen.
6. Malos nævner proceduremæssige anbefalinger til juridisk forsvarlige præstationsvurderinger. Hans anbefalinger omfatter: procedurer bør standardiseres for alle mennesker inden for en arbejdsgruppe; de skal "oplyse om mangler i udførelsen og muligheder for at rette op på dem, bør give skriftlige instruktioner og uddannelse til ratifikatorer, og skulle kræve grundig og konsekvent dokumentation på tværs af ratere, der indeholder specifikke eksempler på præstationer baseret på personlig viden."

Performance Measurement og retningslinier for numeriske klassificeringssystemer

Følgende ti retningslinjer, eksempler og ideer vil hjælpe dig med at udvikle et præstationsmåling og klassificeringssystem, der er motiverende snarere end konfronterende.

Pas på at fastslå, hvad det er, du vil måle. Jack Zigon, en ekspert inden for performance management og måling, i

• Performance Evaluation Lessons fra tretten år i Trenches , siger, at "den sværeste del af skabelsen af ​​præstationsstandarder er at afgøre, hvilke resultater der skal måles." Når du har besluttet, er min erfaring, at folk vil fokusere størstedelen af ​​deres energier på de aspekter af deres arbejde, som de mener, at de "modtager kredit." Udvikle effektive målinger, der fortæller folk, hvordan de gør det. I det omfang måler disse tal hvad der faktisk er vigtigt i personens arbejde, de er effektive til formning af ydeevne. Vælg ikke resultaterne for at måle, bare fordi de er lette at tildele et numerisk mål. Nogle af de vigtigste resultater fra ethvert job, og især da flere job bliver informationsbaserede, er ikke let målbare.
• Som et eksempel foreslår organisationer i mine rådgivningsopgaver ofte, at vi måler vores succes i at arbejde sammen ved antallet af træningskurser, de tilbød, og antallet af personer, der deltog i træningssessionerne. Jeg har altid imødegået, at jeg ønskede at få indflydelse på deres produktivitet, kundeservice og medarbejdernes moral; disse målinger var deres tid værd, selv om træningens virkning var sværere at isolere.

  Fastsæt retfærdige, ærlige kriterier, der fortæller folk præcis, hvad de skal gøre for at opnå en bestemt numerisk rating. Alt for ofte undlader organisationer at fastlægge kriterier ud over en lederens dom. Hvis de har kriterier, undlader de at dele dem med medarbejderne. Begge disse udgør en opskrift på katastrofe i ansattes præstation. Selvom organisationer sandsynligvis ikke vil eliminere lederens vurdering som en del af kriterierne, når som helst snart, skal konsekvenserne af sin mening minimeres, hvor det er muligt.

• I den tidligere nævnte APQC / Linkage-undersøgelse læggede de bedste praksisvirksomheder en betydelig større vægt på identifikation og vurdering af kompetencer. Disse adskiller sig fra målene, idet de formuleres over hele virksomheden, normalt af den administrerende gruppe. De udgør en uforanderlig kommunikation af, hvad der er vigtigst for succes i din organisation.
• Grote fandt de bedste praksisorganisationer identificerede kompetencer og derefter "definerede mesterbeskrivelser-fortællende portrætter af adfærd, som en, der mestrer området, ville sandsynligvis engagere sig i. Selvom de er meget mere udfordrende at skabe, giver mesterbetegnelser en benchmark for at sammenligne den faktiske aktiviteter hos den person, hun vurderer. Endnu bedre giver de bedømmeren et klart billede af præcis, hvad organisationen forventer. "

  Kommuniker de etablerede kriterier til de mennesker, der har brug for oplysningerne til at udføre Effektivt. Hvis oplysningerne oversættes dårligt til et tal, skal du kommunikere et billede af forventede resultater, som er levende og forståelige.

• I et eksempel fra et universitetsstuderendes center inkluderede kriterier for lederens vurdering og succes målinger som fx følgende. Du vil modtage den højeste numeriske rating, hvis du øger kundetilfredsheden med 50 procent som målt ved kundekommentarer; øge snackbarbutikkens rentabilitet med 20 procent og præsentere et miljø med renhed og effektivitet, hvor der ikke er papirkurve på gulvet, tabellerne bliver tørret rent og ryddet, så snart kunderne forlader, tømmer affaldet, før affaldet overskrider containerne, og snart.

Kriterierne blev også oprettet og meddelt for en midterlig numerisk rating og en dårlig numerisk rating i de samme kategorier. Denne leder havde absolut ingen spørgsmål om, hvad der var forventet, og hvordan forventningerne skulle måles. Hun var fri til at afsætte sine energier for at opnå de mest positive numeriske ratings.

Få medarbejderindlæsning, når kriterierne og målingerne for de numeriske ratings opstilles. Ovennævnte leder i universitetsstuderende hjalp med at fastlægge de numeriske bedømmelseskriterier baseret på, hvad hun troede ville forbedre elevoplevelsen af ​​hendes center. Hun hjalp med at skabe et billede af, hvad der ville udgøre succes for hendes funktion. Forvaltningen af ​​cateringafdelingen havde som et eksempel forskellige, men ikke mindre udfordrende kriterier, baseret på kundernes behov.

• Gennemgå medarbejdernes fremskridt med de definerede kriterier, mål og kompetencer regelmæssigt. Kvartalsvis er det minimalt nok til at diskutere medarbejdernes fremskridt. Månedlig er bedre. Årligt er det ikke ofte nok at påvirke kulturen og ydeevnen. Ideelt set ved hver medarbejder, hvordan de udfører hver dag.
• Undgå "hornet" eller "halo" effekten. Hvis en person opfylder alle etablerede kriterier i to måneder og så går glip af målet for den tredje måned i kvartalsrapporteringsperioden, skal der tages hensyn til alle tre måneder. For mange gange vurderes personens præstation ud fra nedadgående måned. Mens du vil hjælpe medarbejderproblemet med at løse og se på muligheder for forbedring, skal den ene nedmåned ikke definere personens præstation for kvartalet. Du vil gerne se efter en trend og adressere den så snart tendensen er tydelig.
• Medarbejderen skal se og læse sine præstationsvurderinger, placeringer, domsopkaldene og de tidligere etablerede kriterier, der kom sammen for at danne sine vurderinger.
• Jack Zigon anbefaler også, at medarbejderen samler deres egne feedbackdata så ofte som muligt. Dette kan spare tid og energi fra lederen og tillade medarbejderen, som er mest bekendt med sine data, at præsentere den. Dette hjælper medarbejderen med at tage ejerskab af dataene og reducerer uenighed og mistanke over rapporterede resultater.

Udført godt, ydeevneskriterier og vurderinger kan bidrage til en positiv og stærkt motiverende oplevelse for organisationsmedlemmer. Tilstedeværelsen af ​​numeriske ratings og ydeevne kriterier i dit præstationsstyringssystem kan hjælpe dig med at formulere den kultur, du har brug for til succes som en organisation.Medarbejdere ved, hvad der forventes af dem, og de oplever få overraskelser. Folk ved, hvad de skal arbejde hen imod, og de kender de belønninger og anerkendelse, de vil opnå.

Hvor mange mennesker ved du, hvem der står op om morgenen og går på arbejde og tænker: "Gee, jeg vil være en 3. 0 medarbejder i en skala på 5 0 i dag?" Ikke mange. De fleste mennesker vil gøre et godt stykke arbejde og se deres bidrag til deres organisationers succes. Hvad stopper dem?

Uformelle og uklare kriterier for succes. Et ikke-kommunikeret numerisk rating system bundet til uafdyrkede og ubegrundede præstationsforventninger. Ualmindelig feedback. Et miljø for "gætte hvordan du skal være god, fordi vi helt sikkert ikke vil fortælle dig det." Få reelle, ledere. Vi kan hjælpe vores organisationer med at gøre det bedre end dette.