At have en vanskelig samtale med dit juridiske team

Det er ikke ligefrem en handelshemmelighed, at mange advokater ikke er de bedste vejledere. Ledelsesmæssige færdigheder er ikke noget, vi typisk optagede i lovskolen, og de rollemodeller, vi måske har arbejdet for, vil sandsynligvis have været mindre end ideelle alligevel. Første gang jeg fungerede som projektleder som advokat, var hver samtale med holdmedlemmer svært for mig, da jeg manglede ledelseserfaring og det faktum, at mit hold bestod af mine kolleger.

Jeg ville tøve med bare at bede nogen om at gøre noget og gav bestemt ikke relevant feedback, da den leverbare var i modsætning til mine forventninger. Alt for ofte vil jeg bare lave rettelser selv og gå videre. Jeg var frustreret og endda lidt irriteret over at have fået ansvaret for at forvalte et projekt, som jeg ikke havde søgt eller frivilligt til. Så meget som jeg burde have forstået, at mine egne ledere troede mig på opgaven, fortalte jeg det faktum, at jeg var nødt til at gennemføre det. Jeg ønskede ikke at være en manager; Jeg ville øve loven.

Jeg har lært. Det håb-for-bedst-under-subtly-asking-for-help-tilgang kan måske arbejde lidt i et stykke tid, men der er bare ikke nok tid til at doodle rundt og håber, at dit hold vil absorbere kun ved osmose, hvad du ønsker, har brug for og forventer. Du bliver nødt til at instruere dem med større præcision, end du sandsynligvis nogensinde har forestillet dig. Du skal nok guide dem mere end én gang.

Selv om det er lettere at administrere den daglige rutine for et retshold, kan det være en større tid, før vanskelige samtaler med individuelle holdmedlemmer bliver smertefri. Vanskelige samtaler har tendens til at være nødvendige, når der har været en svigt i udførelsen af ​​en slags - uanset om det er af et medlem af holdet, af vejleder (dig) eller af øverste ledelse generelt.

Dette er de slags samtaler, hvor en grim virkelighed skal overføres, og der skal foretages en anmodning om adfærd, der ændres.

Selvfølgelig vil genstanden for samtalen meget drevet af tenor og indhold af et vanskeligt møde. Ikke desto mindre kan følgende tips hjælpe dig med at nå det ønskede resultat, mens du præciserer for det juridiske holdmedlem, hvad der forventes.

1. Prioriter

Før du har samtalen, skal du selv identificere det bedst mulige resultat, du gerne vil opnå. Det kan være, at en advokat bliver mere grundig i sin forskning, eller at en sekretær bliver mere professionel i hendes interaktioner med kunderne. Det kan være, at en yngre advokat tager større ansvar for at komme i arbejde. Formentlig er det bedste tilfælde, at holdmedlemmet styrker sin præstationer og ikke ophører. At identificere hvad du vil have resultatet vil gøre det nemmere for dig at opnå det.

2. Øvelse

Gennemgå forskellige scenarier, der sandsynligvis vil opstå under samtalen, og repetér dine svar på dem. Kan holdmedlemmet sandsynligvis give undskyldninger om hans dårlige ydeevne, bebrejde andre, bebrejde dig eller bare udflugt nægte at foretage en forandring? Forvent teammedlemmets mulige svar og vær forberedt på at adressere dem.

3. Vis Candor

Lad holdmedlem vide, at du er bærer af dårlige nyheder. Hvis du kan, kan du måske dække nyhederne med lidt kompliment. ("Jeg ved, du prøvede hårdt på en hård deadline, men den korte kunne ikke blive præsenteret for klienten.") Hvis du har haft lignende samtaler med teammedlemmet før, og skift i den retning du vil have, er det stadig ikke forekommer, nu er det tid til at være mere ligetil. Du kan måske begynde: "Vi har denne samtale i dag, fordi vi tidligere har talt om, hvordan dine juridiske analyser i nogle tilfælde mangler præcision. "Forklar derefter hvorfor situationen er uacceptabel - hvordan det påvirker firmaets omdømme, hvordan en kunde har været eller kunne blive påvirket negativt, hvor meget firmaet selv ikke længere kan være bæredygtigt med denne kvalitet af arbejdsprodukt.

4. Giv kontekst

Gennemgå hvordan du har nået til det punkt - uanset om du taler om faldende faste indtægter eller dårlig service. Vær så præcis og så ærlig, som du kan få forretningsmæssige overvejelser, kundens fortrolighed og retlige og personlige oplysninger. Hvis et holdmedlem kan forstå, hvorfor situationen er som den er, og hvordan hans præstationer passer ind i organisationen som helhed ("når du savner vitale caselaws, skal andre medlemmer af teamet undersøge og endda genoprette dit arbejde, hvilket øger udgifterne "), Kan han meget mere acceptere behovet for forandring.

5. Lyt

Tillad nogen tid til forklaringer, undskyldninger eller generel whining. Godkend, at situationen er udfordrende, lav yderligere forslag til ændringer i adfærd, og foreslå derefter, at holdmedlemmet bruger tidligere præstationer som en læringsmulighed. Kort sagt, forlad fortiden i fortiden og angive, hvordan situationen vil ændre sig fremad.

6. Indstil mål

Lad teammedlem vide, hvad de næste trin er, og hvad konsekvenserne vil være, hvis disse foranstaltninger ikke tages. Vil holdmedlemmet blive omfordelt, givet yderligere træning, eller slip hvis præstationen ikke forbedres?

7. Fastsæt en deadline

Angiv en dato for at få vist dette problem, uanset om det er om et par dage, en uge eller seks måneder. Selvom du ikke formelt mødes om dette spørgsmål igen, skal du sørge for at følge op i uformelle interaktioner eller via e-mail. Vær opmuntrende, hvor holdmedlemmet foretager en positiv forandring, og giver vejledning, hvor yderligere forbedring er nødvendig.

Vanskelige samtaler er bare det: svært. At undgå dem eller soft-pedaling alvorligheden af ​​disse forhandlinger er ikke sandsynligt at forbedre situationen. Få ret til det: Forklar problemet, angiv forventninger og en tidsplan for at møde dem, og følg derefter op.