Hvorfor kan jeg ikke nå mine mål? - Mørk side af målindstilling

Hvorfor sætter de fleste ikke op og opnår personlige mål, karrieremål og forretningsmål? Målindstilling er en positiv og kraftfuld praksis, når den antænder entusiasme og giver klar retning.

Men når man praktiserer dårligt, har målindstillingen også en alvorlig ulempe, som kan undergrave din succes. Dårlig målindstilling gør folk kyniske, spilder deres tid og skaber forvirring om hvor man skal koncentrere handlinger og energi.

Hvordan går en sådan potentielt vellykket praksis som målindstilling, gå galt, så ofte?

Hvis du har læst mit arbejde i længere tid, ved du, at jeg er en fortaler for at sætte mål og måle dine fremskridt med at nå dem. En nylig udveksling med William Hamilton, formand for TechSmith Corporation og flere andre ledende medarbejdere (som ønsker at forblive anonyme) mindede mig om, at målsætningen, udført dårligt, tankeløst eller af de forkerte grunde kan have en betydelig negativ indvirkning på begge mennesker og din virksomheds forretningsplan.

Undgå disse fem misbrug af en potentielt positiv, kraftfuld praksis: Målsætning for personlige mål, karrieremål og forretningsmål.

Gør det bare: Intimideringskunst

Organisationer undlader ofte at nå mål og strategiske planlægningsmål, der er sat øverst ned af ledere, der mangler vigtige oplysninger og er ude af kontakt med personaleudfordringer.

Målene er urealistiske, og de undlader at overveje organisationens ressourcer og evner.

Medarbejdermedlemmer mener ikke, at de belønninger, de vil modtage for at nå målet, vil svare til den energi, de investerer for at nå dem. Ofte er cheferne skræmt, når de frygter jobtab for fejl.

En tidligere Siebel Systems executive siger: "Min favorit målindstilling for hele tiden var, hvordan Siebel satte salgsmål for sine distriktsforvaltere: alles kvote var $ 3, 5 millioner. Der var der ingen grund til at gå ind i det, nej diskussion - bare gør det eller du er fyret!

Så distriktschefen, der ringer til Citibank, havde samme kvote som distriktschefen, der opfordrer staterne Louisiana, Mississippi og Alabama. Gætte hvilken fyr blev fyret?

"Jeg kan også huske, hvordan jeg plejede at tilbringe den sidste dag i hvert salgskvartal hos Siebel, der udfører unaturlige handlinger for at lukke forretninger og redde mit job. I slutningen af ​​året var jeg nødt til at arbejde indtil kl. 10.00. m. på den sidste dag i salgskvartalet (mens vi havde firma over hjemme) for at få en sidste aftale lukket. Denne aftale gemte mit job. Jeg var en af ​​to statslige og lokale distriktschefer, der undgik øksen to uger senere. "

Mål, der skulle imponere, ikke guideindsatser

William Hamilton siger:" Under de brølende, dristige dage af prikken.i løbet af halvfemserne, med at bruge mål at imponere var almindeligt, selv om organisationer også udnyttede denne teknik længe før internettet ankom. I denne proces skaber ledelsen mål baseret på ønsket om at imponere eller vildlede udenfor grupper. "

Ifølge Hamilton er denne proces" også brugt til at undgå alvorlig analyse af virksomheden og markedspladsen. I slutningen af ​​tiden periode kan disse mål bruges af ledende medarbejdere til at passere pengene og skylden for manglende opfyldelse af målene.

"Til interne medarbejdere, som ofte blev overbevist og uberørt af det urealistiske," vis mål " Seniorforvaltningens handlinger gav alvorlige moral og kompetence-spørgsmålstegn. Til medarbejdere, der købte i euforien, var manglende opfyldelse af målene en dødbringende nedadgående spiral. "

I første del af denne artikel (se nedenfor) understreges flere problemer med, hvordan organisationer sætter mål. Yderligere potentielle problemer med at fastsætte personlige mål , karrieremål og forretningsmæssige mål er følgende.

Vi må ødelægge landsbyen

I et forsøg på at opfylde den nuværende periodes mål er organisationens langsigtede levedygtighed sat i fare. Hamilton giver disse eksempler på negative handlinger folk tager for at imødegå urealistiske mål.

"De:

• Fokus udviklingsindsats på det næste salg.
• Tilby dybe rabatter på produkter til at flytte fremtidige salg i den nuværende periode.
• Skub udgifter i fremtiden, i stedet for at regne med dem, når de opstår.
• Brug dyre kampagner, som faktisk genererer mindre i salg end de koster.
• Undlad at omhyggeligt udvikle langsigtede strategiske bestræbelser, når "strategisk" betyder, at udbetalingen ikke er inden for den næste målperiode. "

En tidligere IBM-chef illustrerer dette punkt med denne historie." En latterlig proces var vejen IBM plejede at fastsætte salgskvoter. I de senere år der, da virksomheden viste meget langsom vækst, kunne du regne med en 25-30 procent stigning i kvoten. Det var ligegyldigt, at de fleste it-budgetter (Informationsteknologi) var stagnerende, så kvoteprocessen var demoraliserende på en stor måde.

"Måden at tjene penge der var at finde et job, hvor de ikke var sikre på, hvordan kvoten skulle indstilles - en slags nyt område - og rydde op og fortsætte.

Nogle mennesker specialiseret i denne type af adfærd. "

Målsætningen bliver om planen, ikke udførelsen

Hamilton siger, at en potentiel alvorlig ulempe opstår, når" forholdet mellem energi, tid og kreativitet, der går ud på at skabe målets overskridelser (og kommer ud af skjul) for faktisk at styre produktet. "

I et lille produktionsselskab besluttede en ledelsesgruppe at bruge gantt-diagrammer til at spore målgennemførelsen. Efter at have startet med en enorm investering i tid til at lave diagrammerne for alle deres mål, forladte ledelsesgruppen straks kortlægningen.

Når de blev udspurgt senere, bekræftede de, at chartringen tog for meget af den tid, de havde brug for for at nå målene. Men de havde fantastiske diagrammer, mens de holdt dem op.

Et andet eksempel på dette er, når en organisation bruger tid og energi til at udvikle en omfattende forretningsplan, og så ligger planen i en skuffe. Mens handlingen med at lave planen var vigtig, er opfølgningen det kritiske stykke. Regelmæssig gennemgang og opfølgning lav en plan live - og server.

For mange mål gør intet en prioritet

I mit arbejde med små og mellemstore fremstillingsvirksomheder finder jeg ofte, at folk har så mange hatte, de er overvældet over det rene antal mål, de forventes at mødes.

Jeg har en gang lettet en strategisk planlægning, hvor folk analyserede og etablerede prioriteter. De flyttede ikke-prioriterede emner til en "B" liste og mente, at de med succes havde oprettet en "A" liste over de vigtigste, opnåelige mål.

Du kan forestille mig min ulempe, da seniorlederen i slutningen af ​​sessionen kiggede på listen over mål på "B" listen og sagde: "Det er alle givens.

Vi er nødt til at opnå disse alligevel. "

Folk med for mange mål oplever disse problemer.

• De føler sig aldrig som om de udfører en komplet opgave.
• Det er svært at knytte deres målopfyldelse til et belønnings- og anerkendelsessystem, som genkender deres præstationer.
• De ved ikke, hvad der er vigtigst for at nå frem til.
• De bliver byttet til "check det fra listen" -syndromet, hvor de kontrollerer opgaver ud af deres liste, før handlingerne er blevet integreret af organisationen.

Målindstilling er en positiv, stærk forretningspraksis, når den fortæller dit personale, hvor du skal hen. Effektiv målindstilling viser også, hvilken succes der vil se ud under rejsen og ved ankomsten.

Men når man praktiserer dårligt, kan målindstillingen negativt påvirke din organisation på alle de beskrevne måder og mere.