Skabe værdi med menneskelige ressourceforanstaltninger

Er du interesseret i at måle virkningen af ​​menneskelige ressourcer lederskab, ledelse, handlinger, politikker og assistance i din organisation? En væsentlig del af din Human Resource forretningsplanlægning er at identificere, hvilke menneskelige ressourcer der skal indsamles.

Målet med menneskelige ressourceforanstaltninger

Når du overvejer at måle udførelsen af ​​din Human Resource-afdeling, udvikler du det relevante sæt foranstaltninger, udgør hjørnestenen.

Dit valg af målinger skal styres af to faktorer. Du ønsker at bidrage til din virksomheds overordnede succes og opnåelsen af ​​din organisations vigtigste mål. Du vil give Human Resources afdeling af foranstaltninger, som du kan bruge til løbende forbedringer.

En gang imellem, stående i mit køkken, kaldte fire vicepræsidenter mig ud af det klare blå fra et klientfirma. De mødtes for at vurdere effektiviteten af ​​mine trænings- og rådgivningsaktiviteter, og de gjorde alderen en gammel fejl i målehandlinger, ikke resultater.

De foreslog, at min ansvarlighed ville være antallet af træningssessioner, jeg præsenterede, antallet af medarbejdere, der deltog i træningssessionerne, og antallet af forbedringer, som medarbejderne gjorde i deres arbejdsområder. Jeg fortalte dem, at jeg kunne begynde at arbejde med dem på den sidste, men de to første havde intet at gøre med de resultater, vi ønskede at opnå.

Hvad påvirker menneskelige ressourcer?

Denne historie har spillet ud på arbejdspladser vedvarende synes det. Og en del af problemet er, at HR-medarbejdere bliver så travlt med at levere tjenester, der indsamler data og måler succes og bidrag, er desuden en strækning. I hvert fald i de små og mellemstore virksomheder, hvor jeg har brugt meget af min tid, er det sandt.

Mine større kunder som universiteter eller statlige afdelinger samler flere data, men har mindre behov for at bevise bidrag i min erfaring. Mange af mine mindre kunder er så taknemmelige for at have en gruppe, der beskæftiger sig med de ansatte, at de undlader at anmode om menneskelige ressourcer.

En af de målinger, som HR har indsamlet data om, er cost-per-hire. Jeg var interesseret i at se, at SHRM har spydt en indsats for at udvikle en ny personalestandard for at måle cost-per-hire, den første af sin art i USA. Du vil gerne se, hvad en sådan standard medfører for måling i din organisation.

En anden måling, som organisationer bør overveje, er tid til at ansætte. Ja, jeg ved, at du ikke kontrollerer alle de faktorer, der går ud på at skabe tidslinjen. Men at måle længden af ​​din ansættelsesproces giver dig en basis for forbedring, hvor du kan udnytte hjælp fra andre.

Jeg starter ikke generelt en træning og løbende forbedringsproces uden at bestemme de ønskede resultater eller resultater. Og til tider er vi bare ærlige og beslutter at give ledelsesudvikling handler om ideer og fremskridt - ikke nødvendigvis let numerisk målbare - er kortlagt i hver leders udviklingsplan.

Andre HR-processer, som jeg har kendt organisationer til at måle, omfatter virkningen af ​​en løbende forbedringsproces på omkostningsbesparelser og forbedring af arbejdsprocesser i tid eller trin involveret. I et eksempel chartrede en afdeling med otte HR-medarbejdere de trin, de tog i deres ansættelsesproces. De fandt, at de tog 248 trin for at ansætte en medarbejder. Ved at analysere trinene fastslog de, at mange af dem kunne kasseres eller konsolideres.

Uger senere, havde de elimineret halve trin, men processen tog stadig den samme tid. De opdagede, at de havde et empowerment problem. HR-direktøren tilføjede ti dage til selskabet time-to-hire, fordi han krævede sin underskrift på bestemte milepæle i processen. Papirarbejdet blev begravet på hans skrivebord i dagevis, og personalet havde ikke tilladelse til at fortsætte uden hans underskrift.

Hans prioritet var det ledende team, som han tjente. Når han virkelig havde bemyndiget sit personale, var ansættelsesledere over hele virksomheden begejstret over forbedringen i tid til ansættelse.

Hvordan man bestemmer hvilke målinger der skal bruges i HR

På grund af antallet af funktioner, som den gennemsnitlige HR-afdeling tjener, er det ikke muligt at måle alt, hvad du gør. Ved at vælge, hvad der skal måles, vil en virksomhedsbehov vurdering i din organisation informere dig om, hvad dine medarbejdere, kolleger og ledere mener er dine vigtigste menneskelige ressourcer.

En anden mulighed er at se, hvilke processer der er afgørende for din organisations succes. En tredje overvejelse er at bestemme hvilke HR-processer, der koster din organisation mest penge. En fjerde er at fastslå, hvilke menneskelige ressourcer foranstaltninger vil hjælpe dig med held med at udvikle dine medarbejderes kompetencer og bidrag.

Ud fra disse faktorer udvikler du et gennemførligt HR scorecard eller Key Performance Indicators (KPI) og begynder at etablere basisforanstaltninger for hver proces, du beslutter dig for at måle. Start med blot et par og overvæld ikke din tid og medarbejdere med mere end du kan gøre. Det er bedre at konsekvent måle en eller to operationer end at bruge dårligt menneskelige ressourcer i mange.

Eksempler på, hvad HR-afdelinger måler

Her er specifikke eksempler på faktorer, som menneskelige ressourceafdelinger måler.

• Omkostninger pr. Leje
• Tid pr. Leje
• Omsætningsrate for medarbejdere
• Omsætningsomkostninger på medarbejdere
• Forebyggende medarbejderomsætning
• Procentdel af udviklingsplaner eller -evalueringer
• Udgifter til uddannelse og udviklingsaktiviteter med hensyn til virksomhedens målsætning
• Medarbejdertilfredshed
• Ansættelseslængde
• Komponenter i kompensationssystemet, såsom omkostninger til ydelser pr. medarbejder

Dette er blot nogle af de områder, du kan overveje til udvikling o dine menneskelige ressourcer foranstaltninger.Jo mere specifikt dine Human Resource-foranstaltninger passer til din virksomheds mål, desto bedre tjener din foranstaltning dig og din organisation.