I professionelle servicevirksomheder, der fakturerer klienter pr. Time, såsom ledelseskonsulent, offentlig regnskabsvirksomhed eller advokatfirmaer, er udnyttelsesgraden en fælles metrisk til vurdering af det økonomiske bidrag fra medarbejdere. Det beregnes typisk som individets faktiske fakturerbare timer divideret med antallet af normale arbejdstimer i den pågældende periode, normalt 40 timer om ugen.
Betydning for karriere
Udnyttelsesfrekvenser, uanset om virksomheder anerkender det eller ej, ofte faktor fremtrædende i beslutninger om kompensation og forfremmelse, men typisk ikke på en helt eksplicit eller fuldstændig formel måde.
Kulturerne i mange sådanne firmaer er ofte præget af udnyttelse som et fælles emne for diskussion blandt medarbejdere og en kilde til opspringende rettigheder for dem, der rapporterer de højeste niveauer.
Mere detaljeret ved beregning
Tælleren for udnyttelsesgraden er det faktiske antal timer arbejde af den pågældende professionel, der blev faktureret til kunder i en given tidsperiode, såsom en uge, en måned, et kalenderår eller et regnskabsår. Nævneren er normalt baseret på den sædvanlige standard arbejdsplan på 8 timer pr. Dag, 5 dage om ugen (normalt mandag til fredag).
Således vil nævneren være 40 (5 dage gange 8 timer pr. Dag) til en ugentlig beregning. For en månedlig beregning afspejler det sandsynligvis det faktiske antal mandag til fredag hverdage i den pågældende måned, hvilket kan være så højt som 23. I et år vil nævneren nok blive afrundet til 2.000 (afspejler 50 uger ved 40 timer om ugen).
Følgelig vil en medarbejder, der regner 60 timer til kunder i en given uge, have en udnyttelsesgrad på 150% (60 timer divideret med 40 timer) for den pågældende uge. Ligeledes ville en person, hvis fakturerbare timer var 2, 500 for en kalender eller et regnskabsår, anses for at have en 125% udnyttelsesgrad (2 500 timer divideret med 2, 000 timer) for det pågældende år.
En udnyttelsesgrad på 150% eller oftere er taget som et kendetegn for en topkunstner.
Fejl i udnyttelsesmetoden
Ud over de timer, der faktureres til kunder, bruger medarbejdere i ledelseskonsultation, offentlige regnskabsførende og andre professionelle servicefirma uundgåeligt betydelige mængder tid på interne administrative opgaver, der ikke giver indtægter, i hvert fald ikke direkte. For eksempel afspejles ikke tiden i prospektering af kunder eller udvikling af pladser for mulige engagementer i udnyttelsesstatistikken. Som følge heraf kan den utilbøjelige vægt, der gives til udnyttelsesgraden i nogle virksomheder, uberettiget devaluere den indsats, som forskellige medarbejdere har bidraget med.
Unfairness: Medarbejdere på de laveste niveauer i et konsulentfirma, regnskabsvæsen eller andet professionelt servicefirma har typisk minimal skøn ved at arrangere og planlægge deres arbejdsopgaver.Således er en person, der tappes af ledende medarbejdere til en række ikke-fakturerbare administrative opgaver i løbet af en evalueringsperiode, nødt til at have en udnyttelsesgrad, der undervurderer hans eller hendes arbejdsindsats og bidrag til virksomheden.
I nogle virksomheder kan beslutninger om løn og forfremmelse (især i et firma med en aggressiv up-out-politik) vægtes tungt af udnyttelsesstatistikken.
Desuden kan de interne styringsrapporteringssystemer i virksomheden ikke indeholde tilstrækkelige detaljer om den præcise karakter og værdi af de ikke-regningsfrie timer og opgaver, der har haft medarbejdernes tid. I en sådan situation kan de ansatte, der har en stor andel af ikke-betalbare timer, have en ulempe i forhold til deres jævnaldrende med højere udnyttelsesgrader under resultaterne. Dette er især så, hvis disse anmeldelser og beslutninger om kompensation og forfremmelse udføres i vid udstrækning af partnere, der måske ikke har haft meget personlig kontakt med de pågældende medarbejdere.
Presset på personale
Professionelle servicefirmaer som (men ikke begrænset til) ledelseskonsulenter og regnskabsfirmaer har typisk formelle skriftlige politikker (og vil give lejlighedsvis strenge påmindelser til medarbejdere, enten mundtligt eller i notatformular ) Om den absolutte nødvendighed for ærlighed og integritet ved udfyldning af tidsskemaer og dermed tildeling af betalbare timer til engagementer og klienter.
Hvis partnere eller andre ledende ledere alligevel signaliserer, at udnyttelse er en nøglefaktor i løn og forfremmelse (eller hvis en stiltiende forståelse herfor er en del af organisatorisk kultur), vil medarbejderne føle et ikke så subtilt pres på at pude deres fakturerbare timer.
Relaterede artikler
Se også vores artikler om disse relaterede emner:
- Klientindvendinger til timelønning af konsulenter
- Hvor meget tjener konsulenter?
Klienter er i stigende grad skeptiske over for traditionelle timelønfakturering af grunde, der forklares grundigt i den første artikel, der er omtalt ovenfor. I mellemtiden har opadgående timelønning og trykket for at producere høje udnyttelsesgrader for konsulenter tendens til at være høj kompensation som beskrevet i sidstnævnte artikel.