Lederskab Lærdomme du kan lære at blive fyret

"Kan du tale om en fejl, du havde, og hvad du lærte af det? "Det var et ufarligt spørgsmål fra en deltager på en koncerndirektør, hvor jeg talte for et par uger siden. Jeg delte om den tid, jeg blev fyret fra min stilling som regionpræsident for et Fortune 500-selskab. Efter at jeg var færdig med at fortælle historien, var stilheden i rummet døvende. Det var som om alle havde taget en kollektiv indånding i og holdt det.

I det øjeblik tænkte jeg: "Bemærk til dig selv, kom med en bedre historie, fordi dette sikkert gør folk ubehagelige". Jeg lavede en svag joke og takker dem for terapisessionen. Senere kom en af ​​direktørerne op til mig og sagde, at gruppen var stille, fordi de var uforberedte på niveauet af ægthed og sårbarhed i den historie. Her er historien og erfaringerne.

Hvordan jeg blev fyret

Det er ikke altid god nyhed, når HR-chefen ringer op og inviterer dig til frokost. Jeg lærte den hårde vej. Da han gjorde det, havde jeg ingen anelse om, at jeg blev fyret af et job, jeg havde været i i mindre end 12 måneder. Opgaven var en stor forfremmelse på hælene med en enorm succesfuld vendingstid i en anden forretningsenhed. Snarere selvsikker i mine egne evner havde jeg taget en risikabel rolle i en udfordrende situation. Virksomheden var faldende i to år. Vi var bag på innovation.

Det havde været en drejningsdør for forgængere, der havde varet mindre end 24 måneder. At blive fyret fra jobbet om 12 måneder var en helt ny rekord! Indtil da havde min karriere været intet mindre end stjerne med kampagner hvert andet år, CEO anerkendelser, aktieoptioner. Så selvfølgelig kom dette som en overraskelse.

Nej, korrektion, det var et chok. For en høje achiever som mig var der stor skam involveret, og mange søvnløse nætter spekulerede på "hvor gik jeg galt? "

Hvad jeg lærte at blive fyret

1. At blive fyret bygger tegn . Jeg må indrømme, det er ikke godt for egoet. Min forholdsvis hurtige stigning i de organisationer, jeg havde arbejdet med, havde givet mig masser af selvtillid. Det jeg manglede var ydmyghed. Jeg troede, jeg var uovervindelig og kunne håndtere ethvert problem, uanset hvor kompliceret eller forankret. Det var ligegyldigt, at jeg ikke havde erfaring i den forretningsenhed, og trykket var ved at blive monteret hurtigt. Jeg indså, at jeg havde været uforberedt på de risici, jeg havde taget.
2. Vi skal omdefinere lederskab . Vi tænker ofte på ledere som mennesker, der er strategiske, træffer beslutninger, bevæger os fremad. De fører fra forsiden og sætter en vision om, hvad der skal gøres og får andre til at gøre det. Det jeg lærte er, at dette er en meget snæver definition af lederskab. I denne måske misforståede definition af lederskab følte jeg stort pres for at kende det hele, for ikke at vise nogen svaghed eller usikkerhed om svarene på de komplekse problemer, vi konfronterede, og at indrømme, at jeg havde taget fejl.Jeg bad ikke om hjælp. Jeg gjorde ikke et godt stykke arbejde med at klare forventningerne nede på grund af en falsk følelse af ansvar og bravado. Jeg tror, ​​at vi skal gøre plads til ledere til at være sårbare, for at kunne sige, at de ikke ved, hvornår svarene ikke er klare endnu, eller situationen udvikler sig for hurtigt. Det vil bedre tjene vores organisationer og kvaliteten af ​​de beslutninger, vi træffer.
3. Manglende gør dig ikke en fejl . At blive fyret var et tiltrængt wake-up call. Jeg lærte at manglende arbejde ikke gjorde mig til en fejl. Efter et par uger af intens skam, lærte jeg at jeg ville overleve. Virksomheden havde tilbudt mig en lateral flytning til en anden rolle. Den person, der erstattede mig, var en peer på holdet, og jeg lærte (med nogle vanskeligheder) hvordan man slap af hvad der var sket i fortiden for at flytte til en bedre fremtid.

Mit formål med at skrive dette er at opfordre os alle til at tale om vores fejl. Gør dette minder os om, at vi ikke er uovervindelige. Det bliver ydmyghed. Det lærer dem omkring os, at handlingen med at fejle ikke gør en leder en fiasko. Jeg var så bange for fejl, at det tog mig et stykke tid at selv indrømme at jeg var midt i den. Det skaber en mere autentisk kultur, hvor folk kan diskutere risiko åbent og tilskynde til større kreativitet og innovation.

Mest af alt minder det os om, at vi har brug for os alle, dem der fører fra forsiden, dem der fører fra ryggen, dem der fører fra siden, og at disse roller ikke er rettet ud fra hierarkiet, men er fleksible på hvilken ekspertise er mest nødvendig i en situation, og hvem har den mest tilgængelige at tilbyde.

Til sidst håber jeg, du vil tage dig tid til at undersøge nogle af dine fejl og måske dele dem med de mennesker, du arbejder med. Det skabte en enorm forbindelse med folkene i lokalet den dag for mig, og jeg håber at det gør det for dig også. Det er trods alt svært at påvirke mennesker, medmindre de føler sig i forbindelse med os.

-

Henna Inam er en højttaler, succesfuld forfatter og administrerende direktør for Transformational Leadership Inc. Hendes bog Wired for Authenticity (maj, 2015) tjener som berøringspunkt til ledere der søger både ægthed og tilpasningsevne i en 24/7 dynamisk, hurtig arbejdssted. Abonner på hendes blog på www. transformleaders. tv eller tilslut @hennainam.