Hvordan man reducerer modstand mod forandring fra medarbejdere

Modstand mod forandring er en naturlig reaktion, når medarbejderne bliver bedt om at ændre sig. Ændring er ubehageligt og kræver nye måder at tænke og gøre. Folk har problemer med at udvikle en vision om, hvordan livet vil se ud på den anden side af en forandring. Så de har tendens til at klamre sig til de kendte snarere end at omfavne det ukendte.

Ændring producerer angst og usikkerhed

Medarbejdere kan miste deres følelse af sikkerhed.

De foretrækker måske status quo. Reaktionsintervallet, når ændring er indført, er enorm og uforudsigelig.

Ingen medarbejder er uændret i de fleste ændringer. Som følge heraf forekommer modstand mod forandring ofte, når der indføres ændring.

Dine forventninger spiller en rolle i medarbejderresistens

Modstand mod forandring ses bedst som en normal reaktion. Selv de mest samarbejdsvillige, støttende medarbejdere kan opleve modstand.

Så indfør ikke forandring at tro at du ikke vil opleve andet end modstand eller at modstanden vil være alvorlig. Modstand mod forandring er en normal, menneskelig reaktion, når folk bliver bedt om at ændre sig.

Indfør i stedet forandring, der tror, ​​at dine medarbejdere vil samarbejde, gøre det bedste ud af hver arbejdssituation, og at de fuldt ud og entusiastisk støtter ændringerne efterhånden som tiden går.

Ved din tankegang og din tilgang kan du påvirke graden af, hvilken modstand mod forandring, at mosen ændrer sig.

Du kan reducere den naturlige modstand mod ændringer ved de handlinger, du tager, og hvordan du involverer de medarbejdere, som du beder om at ændre.

Kommunikation og indgang Reducer medarbejderresistens

I alle tilfælde har hver medarbejder mulighed for at tale om, give input til og påvirke de ændringer, du forfølger.

Dette afhænger rationelt af, hvor stor forandringen er, og hvor mange mennesker ændringen vil påvirke.

I en virksomhedsomfattende ændringsindsats vil medarbejderinsats sandsynligvis påvirke, hvordan man implementerer ændringerne på et afdelingsniveau, ikke spørgsmålet om, hvorvidt ændringerne skal foretages i første omgang. Den overordnede retning kommer i disse tilfælde fra ledende ledere, der har anmodet om tilbagemelding fra deres rapporteringspersonale.

I nogle tilfælde etableres et ledelsesteam, der leder forandringer organisatorisk. Disse hold kan indeholde et tværsnit af medarbejdere fra hele organisationen. Eller de bemandes ofte af ledere og ledende ledere, der har følgesvigt for dele af organisationen.

Hvis kommunikation er en styrke i din organisation, kan muligheden for input have nået ned til frontlinjens soldater. Men det er ofte ikke tilfældet, fordi input og feedback skal gøre deres vej gennem alle filtre, der præsenteres af mellemledelsen.

Disse anbefalinger er lavet til de millioner af ledere, vejledere, teamledere og medarbejdere, der bliver bedt om at ændre noget - eller alt - regelmæssigt på arbejdspladsen. Du har eller måske ikke har haft input til den retning, som dine ledende ledere eller din organisation har valgt.

Men som kernehandlere på arbejdspladsen forventes du at foretage ændringerne og håndtere enhver modstand mod forandring, som du måske oplever undervejs. Du kan reducere medarbejdernes modstand mod ændringer ved at tage disse anbefalede handlinger på hvert trin.

Administrer modstand mod forandring

Disse tips hjælper dig med at minimere, reducere og gøre mindre smertefuldt, modstanden mod forandring, som du opretter, mens du introducerer ændringer. Dette er ikke den endelige vejledning til styring af modstand mod forandring - men implementering af disse forslag vil give dig en start.

• Ejer ændringerne. Uanset hvor ændringen er opstået - og forandring kan dukke op på et hvilket som helst tidspunkt i din organisation, selv med oprindelse i dig - du skal selv ændre ændringen. Det er dit ansvar at gennemføre ændringen. Du kan kun gøre det effektivt, hvis du træder tilbage, tager en dyb indånding og planlægger, hvordan du vil gennemføre forandringen med de mennesker, du påvirker eller overvåger i din organisation.
• Kom over det. Okay, du har haft mulighed for at fortælle de øverste ledere, hvad du synes. Du talte højt i fokusgruppen. Du præsenterede din anbefalede retning med data og eksempler til teamet. De beføjelser, som er eller teamlederen har valgt en anden retning end den, du har støttet.
  Det er på tide, at ændringen fortsætter. Når beslutningen er truffet, er din ophidsende tid forbi. Uanset om du er uenig eller ej, når organisationen, gruppen eller holdet beslutter at fortsætte, skal du gøre alt for at få den valgte retning til at lykkes.
• Ingen forudindtaget og delvist støtte tilladt. Selvom du ikke støtter retningen, når retningen er retningen, skylder du det 100% support. Wishy-washy eller delvis støtte undergraver ændringsindsatsen.
  Hvis du ikke kan købe ind i den kendsgerning, at den valgte retning er, hvor du går, kan du i det mindste købe ind i, at det er kritisk, at du støtter det. Når retningen er valgt, er det dit job at få det til at fungere. Noget mindre er respektløst, undergraver og destruktivt af holdets beslutning eller seniorledernes retning.
  Støtte for ændringen, eller det er på tide, at du bevæger dig frem og tilbage. (Vent ikke på, at dine ledende ledere skal afslutte din beskæftigelse for ikke-støtte. Du kan gøre en masse skader, mens du venter på, at den kommende ende kommer.)
• Anerkend at modstand mod forandring minimeres, hvis du har skabt et tillidsfuldt, medarbejderorienteret, støttende arbejdsmiljø forud for ændringen. Hvis dine medarbejdere mener, at du er ærlig, og dine medarbejdere har tillid til dig og er loyale overfor dig, er medarbejderne meget mere tilbøjelige til at komme om bord for ændringerne hurtigt.
  Så de bestræbelser, du har brugt på at opbygge denne type forhold, vil tjene dig godt under implementeringsændringen.(De vil tjene dig godt på arbejde generelt, men især i stress- og forandringsperioder.)
• Kommuniker forandringen. Du har utvivlsomt rapporteringspersonale, afdelingsmedarbejdere og medarbejdere, til hvem du skal kommunikere ændringen. Hvordan du kommunikerer ændringen til de mennesker, du har indflydelse på, har den største betydning for, hvor meget modstand mod forandring vil forekomme. Hvis du helhjertet kommunikerer forandringen, vil du vinde medarbejdernes hjerter og sind.
  En af nøglefaktorerne i at reducere modstand mod forandring er at gennemføre forandring i et miljø, hvor der er bred overbevisning om, at en ændring er nødvendig. Så en af ​​dine første opgaver i effektiv kommunikation er at bygge sagen til hvorfor ændringen var nødvendig.
  (Hvis begrundelsen ikke blev meddelt dig, og hvis du ikke er klar over det selv, har du svært ved at overbevise andre, så kontakt først din chef.)
  Nærmere oplyse medarbejderne om, hvad din gruppe kan og kan ikke påvirke. Brug tid til at diskutere, hvordan man implementerer ændringen og få den til at fungere. Besvare spørgsmål; Del ærligt dine tidligere forbehold, men angiv at du er om bord og vil gøre forandringen til at fungere.
  Bed medarbejderne om at slutte sig til dig i den indsats, fordi kun holdet kan få ændringen til at ske. Stress at du har viden, færdigheder og styrker, som vil hjælpe med at flytte holdet fremad, og det samme gør hver af holdmedlemmerne. Alle er kritiske for at gøre ændringerne til at virke og give livet efter at ændringerne bliver bedre.
• Hjælp medarbejderne til at identificere, hvad der er i det, for at de kan foretage ændringen. En god del af den normale modstand mod forandring forsvinder, når medarbejderne er klare over de fordele, som ændringen bringer dem som enkeltpersoner.
  Fordele til gruppen, afdelingen og organisationen skal også understreges. Men intet er vigtigere for en individuel medarbejder end at kende den positive indvirkning på deres egen karriere eller job.
  Derudover skal medarbejderne mærke, at tiden, energien, engagementet og det fokus, der er nødvendigt for at gennemføre forandringen, kompenseres ligeligt af de fordele, de vil opnå ved at foretage forandringen.
  Lykkere kunder, øget salg, lønforhøjelse, sparet tid og trin, positiv berygtelse, anerkendelse fra chefen, mere effektive, produktive medarbejdere og en spændende ny rolle eller projekt er eksempler på måder, hvorpå du kan hjælpe medarbejderne til at føle sig kompenseret for tid, energi, fokus, ændring og udfordring, som enhver ændring kræver.
• Lyt dybt og empatisk til medarbejderne. Du kan forvente, at medarbejderne vil opleve samme række følelser, tanker, aftaler og uenigheder, som du oplevede, da ændringen blev introduceret til dig, eller når du deltog i at skabe forandringen. Mindsk aldrig en medarbejders svar på selv den mest enkle ændring.
  Du kan ikke kende eller opleve virkningen fra en medarbejders synspunkt. Måske virker forandringen ubetydelig for mange medarbejdere, men ændringen vil alvorligt påvirke en anden medarbejders foretrukne opgave.At høre medarbejderne ud og lade dem give udtryk for deres synspunkt i et ikke-dømmende miljø vil reducere modstanden mod forandring.
• Styrk medarbejderne til at bidrage. Kontrol af deres egne job er en af ​​de fem nøglefaktorer i, hvad medarbejderne ønsker fra arbejde. Således følger dette kontrolaspekt, når du søger at minimere modstand mod forandring. Giv medarbejderne kontrol over ethvert aspekt af den forandring, de kan klare.
  Hvis du har meddelt gennemsigtigt, har du angivet retningen, begrundelsen, målene og de parametre, der er angivet af din organisation. Inden for rammerne er dit job at give medarbejderne mulighed for at få ændringen til at fungere.
  Øv effektiv delegation og sæt de kritiske vejpunkter, hvor du har brug for feedback til ændringsindsatsen - og gå ud af vejen.
• Opret en organisationsorienteret feedback- og forbedringssløjfe. betyder disse trin, at den ændring, der blev foretaget, er den rigtige eller optimale ændring? Ikke nødvendigvis. Du skal opretholde en åben kommunikationslinje i hele din organisation for at sikre, at tilbagemeldingen når ører til de medarbejdere, der fører afgiften.
  Ændring af kursus eller detaljer, løbende forbedring og tweaking er en naturlig og forventet del af enhver organisationsændring. De fleste ændringer er ikke hældt i beton, men der skal være en vilje til at undersøge forbedringen (planlæg, gør, studere, træffe yderligere handlinger).

Hvis du implementerer din ændring i et organisatorisk miljø, der er medarbejderorienteret, med gennemsigtig kommunikation og et højt tillid, har du stor fordel.

Men selv i det mest støttende miljø skal du forstå og reagere på omfanget af menneskelige følelser og reaktioner, der fremkalder i tider med intens ændring.

Flere oplysninger om administration af ændring

• Ændring, ændring, ændring: Ændring af ledelseslærdier fra feltet
• Ændring af ledelsestips
• Ændring af ledelsens visdom