Udvikler ledere Brug af 9 Box Matrix

Udgivet 12/13/2015

Dette er den fjerde artikel i en serie, der dækker brug af ni-boksens ydeevne og potentielle matrix for successionsplanlægning og ledelsesudvikling.

Andre i serien indeholder:

8 Årsager til at bruge den Nine-Box Matrix for Succession Planlægning og Udvikling
Sådan bruges Nine-Box Matrix for Succession Planlægning og Udvikling

7 måder at vurdere for Ledelsespotentiale ved hjælp af ni-boks Matrix

Når du bruger præstations- og potentielle matrix (ni-boks) til at vurdere ledere, vil nogle organisationer vurdere hver medarbejder og derefter diskutere udvikling på et opfølgningsmøde eller i værste fald slet ikke.

At diskutere specifikke udviklingsstrategier for hver medarbejder som en del af vurderingsdiskussionen er en fremtrædende bedste praksis. På denne måde er information om styrker og svagheder frisk i alles hjerne, og det er en naturlig overgang at flytte til strategier for at flytte hver medarbejder til næste beredskabsniveau.

Selv om der ikke er tid til at diskutere hver medarbejder på ni-boksenettet, bør der diskuteres en høj potentiel medarbejderudvikling. Det er de medarbejdere, der højst sandsynligt vil ende på planlægningslister, så det er fornuftigt at inddrage hele ledelsesteamet i brainstorming af udviklingsstrategier for disse medarbejdere.

Her er generelle udviklingsretningslinjer for hver af de ni bokse.

Disse er blot generelle retningslinjer, og dommen skal anvendes afhængigt af konteksten og den enkelte leders mangfoldige behov.

Jeg vil også være opmærksom på fristelsen til at komme med søde etiketter til hver af de ni bokse (f.eks. "Stigende stjerner" eller "stabile kunstnere") eller en liste over beskrivende egenskaber for hver af de ni bokse.

Disse etiketter og / eller deskriptorer vil typisk kun forårsage forvirring og tilføje lidt værdi til diskussionen.

1A (høj potentiale, høj ydeevne): Se Hvad er en "høj potentiale"?

• Strækopgaver, ting, de ikke allerede ved, hvordan man laver opgaver, der tager dem ud over deres nuværende rolle høj profil, hvor indsatsen er høj
• Giv dem en "start-up" -opgave, noget som ingen har gjort, et nyt produkt, en proces, et område osv.
• Giv dem en "fix-it" -opgave, en chance for at komme ind og løse et problem eller reparere andres rod
• Jobskifte, rotationer, jobswaps; en mulighed for at opleve en helt ny rolle på kort eller lang sigt
• Hjælp dem med at opbygge tværfunktionelle relationer med andre A-spillere
• Find dem en mentor - mindst et niveau op. Tilbyde en intern eller ekstern træner og / eller adgang til eksklusive træningsmuligheder
• Adgang til møder, udvalg osv.et niveau op; eksponering til ledende medarbejdere, VP'er Rådgivende Råd, Bestyrelse
• Pas på tegn på udbrænding
• Se efter tegn på tilbageholdelsesrisici; know how to save a hi-po (high potential)
• Næste niveau op eksponering, ansvar, skygge

2A (højtydende, moderat potentiale):

• Udviklingsaktiviteter svarende til 1A
• Forskel er ofte grad af "beredskab" for større roller. Udvikling er forberedelse til langsigtede muligheder
• Fortsæt med at vurdere potentiale

3A (højtydende, begrænset potentiale):

• Spørg, hvad motiverer dem og hvordan de vil udvikle
• Giv anerkendelse, ros og belønninger
• Giv mulighed for at udvikle sig i den nuværende rolle, for at dyrke dybere og bredere evner og viden.
• Giv ærlig feedback om deres muligheder for fremskridt, hvis det bliver spurgt.
• Se på tegn på tilbageholdelsesrisici; know how to save "hi-pro" (high professional)
• Bed dem om at mentorere, undervise og trænere andre
• Tillad dem at dele, hvad de kender, præsentationer på selskabsmøder, eksterne konferencer, at være "Den højtværdige ekspert"

1B (god / gennemsnitlig ydeevne, høj potentiale):

• Udviklingsaktiviteter svarende til 1A
• Forskel er det nuværende ydeevneniveau
• Fokusere mere på kompetenthuller, der flytter dem fra B til en forestilling god til stor ydeevne
• Giv ærlig feedback og udtrykke din selvtillid

2B: (god / gennemsnitlig ydeevne, moderat potentiale):

• Må ikke være ivrig eller i stand til at fremme; ikke skubbe dem, lad dem forblive hvor de er
• Kontinuerlig check-in med hensyn til vilje til at flytte, flytte
• Giv lejlighedsvise muligheder for at "teste" dem
• Giv strækopgaver
• Giv coaching og træning
• Lad dem gå fra "godt til godt"
• Fortæl dem, de er værdsatte
• Lyt til deres ideer
• Lov deres resultater
• Stol på dem

3B (god / gennemsnitlig ydeevne, begrænset potentiale ):

• Kombination af præstationsstyring, træning og coaching for at hjælpe dem med at gå fra okay til godt
• Giv ærlig feedback om deres muligheder for fremskridt, hvis de bliver spurgt

1C (dårlig ydeevne, høj potentiale):

• Find ud af grunden til dårlig ydeevne og sammen udvikle en handlingsplan for at forbedre
• Overvej at flytte det høje potentiale til en anden rolle (måske har været dårlig egnet)
  Giv yderligere support, ressourcer
• Se efter måder at "vedhæfte" til 1As, 1Bs eller 2As
• Efter en rimelig tidsperiode, hvis ydeevne forbedrer ikke, så genprøve din potentielle vurdering

2C (ofte brugt til ledere for ny at vurdere):

• Fokus er på ombordstigning, orientering, forholdsbygning
• Giv en peer mentor
• Giv formelle ny lederuddannelse

3C (dårlig ydeevne, begrænset potentiale):

• Brug en performance management-tilgang, ikke en udviklingsstrategi
  Forbedringshandlingsplan vs en IDP
• Afklare forventningerne
• Identificer og fjern blokeringer , dårlige kunstnere, der står i vejen for høje potentialer
• Giv klart definerede mål
• Vær eksplicit om de måder, hvorpå de skal forbedres.
• Giv remedial coaching og feedback
• Efter at have forsøgt alle ovenstående, Flyt personen ud af rollen efter en rimelig tid.Afvis eller flyt til den enkelte bidragyderrolle