Lektioner fra Indiana's største mislykkede outsourcing-aftale

Selvom casestudier om vellykkede projekter giver interessant læsning, er de ikke altid den ideelle ressource til at lære at undgå fejl. Casestudier om fejlede projekter - men sjældne - muliggør os til at lære mere end blot et sammendrag af et vellykket projekt. Overvej en ingeniør, der designer en bro: 10 veldesignede broer, der forbliver stående i 100 år, fortæller os mindre om teknik end den ene bro, der kollapser.

Case-undersøgelsen om en defekt bro kan hjælpe os med at besvare spørgsmål om metal træthed, dårligt fremstillede dele, inspektionsovervågning, spor, der måske er blevet overset eller afvist, vindkraft og uprøvede materialer, der bruges til at opbygge bro. Succes kan kun fortælle os, at vi ikke svigtede. Fejl, når vi studerer omhyggeligt, fortæller os, hvad der gik galt.

Et kig på den største outsourcingfejl

I betragtning af det stigende antal outsourcingbeslutninger, som organisationer af forskellig størrelse gør, er casestudier om outsourcingfejl også nyttige for at lære, hvad de skal gøre, og hvad ikke at gøre. Dataene fra mislykkede outsourcing eksperimenter kan findes i vores retssystem, hvor tidligere forretningspartnere argumenterer over, hvem der var skyld i fejlen. Et glimrende eksempel på dette er $ 1. 4 milliarder kontrakt mellem staten Indiana og IBM.

Indiana ønskede at outsource sine velfærdsprosesssystemer, og retsregistreringen er i det væsentlige casestudiet, hvorfra man kan lære om Indianas fejltagelser.

I dette tilfælde kender vi detaljerne, fordi klienten og sælgeren valgte at sagsøge hinanden, og detaljerne i deres uenighed er nu i offentligheden. Med ordførende dommer David Dreyers ord: "Ingen af ​​parterne fortjener at vinde denne sag. Denne historie repræsenterer en" perfekt storm "af misforstået regeringspolitik og overdreven corporate ambition.

Alt i alt er begge parter skyldige, og Indiana's skattepligtige er venstre som tilsyneladende tabere. "

8 lektioner for at undgå outsourcingfejl

Der er mange lektioner, der skal læres, men her er de øverste otte lektioner om outsourcing, der læres fra staten Indiana og IBMs kontrakt.

1. Ændring kræver forpligtelse

Denne kontrakt skulle omdanne, "nationens værste velfærdssystem (tilsyneladende kæmpe med kriminalsvig, voldsom inkompetence, favoritisme osv.). "Desuden forsøgte Indiana at indføre en ny service-leveringsmodel, der ville reducere omkostningerne og fastsætte årtier med forbud mod forbud mod forlig. At nå et af disse mål ville have været bemærkelsesværdigt. At nå dem alle ville være uden fortilfælde. Men for at nå alle målene kræver klienten (staten Indiana) at give sælgeren (IBM) sin absolutte og ubetingede støtte.I stedet viser retlige beviser, at statsrepræsentanterne med vilje undergravede programmet (og overtrådte kontrakten) ved at blande sig med IBMs ledelse af (politisk forbundne) underleverandører. Ændring ledelse er kun succesfuld, hvis organisationen understøtter forandring, og i dette tilfælde gjorde Indiana ikke.

2. Lær af andre eksempler

Som led i forberedelsen af ​​Indiana-IBM-kontrakten blev lignende programmer i Texas og Florida undersøgt.

Disse programmer mislykkedes (eller svigtede), på meget samme måde som Indianas sidste gang ville. Problemerne i Texas var så alvorlige, at "projektets udbrud blev stoppet. "IBM besluttede at disse problemer ikke var gældende for dem, eller at de ville kunne klare problemerne. IBM er utvivlsomt et godt firma, men hvad denne kontrakt havde brug for var mere end IBM kunne tilbyde. Mega kontrakter blinde leverandører til fejl og grænser; Klienten skal se fysisk bevis for, at risici er blevet tilstrækkeligt afbødet.

3. Mega Kontrakter = Mega Risk

En enkelt stor kontrakt er mere risikofuld end flere mindre kontrakter. Du kan vælge at tage risikoen, fordi en enkelt stor kontrakt kan koste mindre for at klare det, hvis det lykkes. Hvis ikke, er en mislykket stor kontrakt imidlertid meget dyr. De potentielle fordele ved lavere administrationsomkostninger kan sammenlignes med de øgede risikoer for fiasko, og omkostningerne til risikoreduktion kan også inddrages.

Domstolsoptegnelser viser parternes anerkendelse af nogle risici, men der er intet bevis for, at klient eller sælger nogensinde har lavet matematikken og beregnet omkostningerne. Størrelse alene er en faktor for fiasko, men størrelsen har tendens til at have co-faktorer (som denne kontrakt gjorde), der fører til fiasko. Kontrakter med potentielt høje risici kræver dybdegående risikoanalyse og afbødning.

4. Skift sker

Mange outsourcingkontrakter er designet til at drive forandring. Imidlertid outsourcing kontrakter, der skal køre forandring - men tillader ikke sælgeren at foretage ændringer - har tendens til at mislykkes. I dette tilfælde kontrollerede klienten ændringsmekanismen og godkendte ikke de fleste af de ønskede ændringer. Betingelserne for programmet ændret sig, såsom tilføjelse af nye programmer og udvidet arbejdsområde. Men selv for klientinitiative ændringer og udvidelser tillod de ikke sælgeren at tilføje personale (og omkostninger) eller foretage andre ændringer.

Dette var en 10-årig kontrakt. I løbet af et årti vil tingene ændres på uventede måder. For eksempel fordoblede den økonomiske afmatning omfanget af anmodninger om velfærdsbistand. Simpelthen siger, "vi ønsker ikke ændringer" er ikke en forandringsstyringsplan; hvis du vil have et vellykket program, har du brug for en rimelig mekanisme til at godkende og gennemføre forandring.

5. Tvister, der fører til retssager

Retssager er tidskrævende og dyre, men hvis ingen af ​​en tvist er villig til at løse problemerne, er du på retten. En mindre leverandør kan tøve med at sagsøge regeringen eller måske give ind, når det er truet med en retssag, men store leverandører som IBM har lige store juridiske afdelinger (en anden risiko for mega-kontrakter).Alle har tvister, men når kommunikationen stopper, lukkes andre veje til beslutning, og begge parter begynder at tænke på retssager. En gammel projektstyringsregel er: "Det er den mest kostbare og mindst effektive løsning at løse en tvist i retten. "Når kommunikationen begynder at lukke, gør alt for at holde disse kommunikationskanaler åbne. Lav kompromiser og vær opfindsomme nu, fordi en domstolsbestemt løsning vil være dyrere.

6. Overensstemmende

I de første tre år var Indiana-embedsmænd gentagne gange enige om, at programmet var lykkedes og (ifølge kontrakten) fortalte IBM at fortsætte til næste fase i programmet. Da staten Indiana sagsøgte IBM, sagde de, at programmet var mislykket og havde været i fiasko i årevis. Denne form for uoverensstemmelse underminerer alvorligt troværdigheden - inde i retssalen og i erhvervslivet. Du har ret (og pligt) til at ændre din position, når nye beviser bliver tilgængelige, men hvis du tilføjer ikke-understøttede udsmykninger, vil du gøre mere for at underminere din troværdighed, der understøtter dit argument.

7. "Prefect Execution" eksisterer ikke

Kunder bygger ofte massive kontrakter som forsikring om, at leverandører vil forstå, hvad de vil og fejlfrit udføre kontrakten. I virkeligheden er forudsætningerne forkerte, forholdene ændres og målposter flytter. Alligevel vælger både klienten og sælgeren de individuelle klausuler, der understøtter deres position. Domstole tager en anden stilling. En dommer er ikke interesseret i at definere perfektion; dommere er interesserede i at definere, hvad der er rimeligt. Medmindre en part eller den anden var fuldstændig inkompetent eller ondsindet, vil en dommer søge en kompromisstilling, der ikke gør hver part helt glad. At gå til retten øger ikke din kontrol, men det reducerer kontrollen af ​​begge parter kraftigt.

8. Begge sider kan tabe

Dette er kulminationen på alle de øvrige outsourcing-lektioner og måske det vigtigste. Som dommeren satte det tabte alle tre parter: staten Indiana, IBM og statens skattepligtige. Hvert af problemerne var undgået, men hvert problem førte til det næste, indtil begivenhedskæden var for stærk til at bryde. Hver person, der nogensinde endte i retten spørger sig selv: "Hvornår gik det galt? "Og svaret er altid," længe før retssagen begyndte. "Vanskelige problemer kan overvindes, men ikke uden indsats og planlægning. Problemer skal identificeres og løses, når kunden og sælgeren begynder at forfølge en anden dagsorden; hvis du venter for længe, ​​vil momentumet af begivenheder nå et punkt, hvor sagen er forbi opløsning.

The Bottom Line

Til sidst kunne manglen på Indiana og IBM's outsourcing kontrakt have været undgået med en vis fornuft. Begge parter syntes at være intelligente og ressourcefulde og var mere end tilstrækkeligt kompetente til at vide, at betydelige problemer skulle overvinde. Alligevel fandt retten, at de virkelige problemer - selvinteresse, modstridende dagsordener, manglende kompetence og ubekendt risiko - i vid udstrækning blev ignoreret, indtil det var for sent.Mens de ikke lærte af tidligere fejl, kan vi. Uanset om du planlægger en mega-aftale eller noget mere beskeden, skal du sørge for, at du ikke gentager de samme fejl!