Lærer amerikanske marinekorps tre lederskabslærdier fra Marine Corps

Min far er ingeniør med en mastergrad i termodynamik. Han er pensioneret nu - fra Cummins motorselskab, hvor han blandt andet har brugt år på at arbejde på de små dieselmotorer, som du nu ser i Ram-lastbiler. Pappa plejede jævnligt at hævde seniorledere hos Cummins, der vidste meget om finansiel planlægning, forvaltning af menneskelige ressourcer, arbejdsforhold, indkøbs effektivitet og mere, men kunne ikke fortælle en stempelstang fra en krumtapaksel.

De kunne ikke bringe intellektuel kapacitet til en diskussion om, hvor kerneprodukterne skulle gå videre.

De kunne klare sig, men de kunne ikke lede.

Til min fars bedrøvelse, i Vietnamkriget afbrød jeg college og tiltrådte i Marines. (Far gik i land ved Utah Beach Normandiet på D-Day 1944 med den 172. Engineer Combat Battalion. Han hader krig). Men i løbet af det årti, som jeg brugte aktivt, kom jeg til at blive enig med ham på mange fronter, herunder behovet for ledere at være domæneeksperter.

Tre konkurrerende filosofier fra US Marine Corps:

Forfatteren F. Scott Fitzgerald sagde engang, " Testen af ​​en førsteklasses intelligens er evnen til at holde to modsatte ideer i tankerne på samme tid og stadig bevare evnen til at fungere. " Marine Corps tager dette endnu længere. Når det kommer til ekspertise, overholder marines to tre konkurrerende filosofier.

1. Hver Marine en Rifleman

Uanset hvilket marins område specialitet eller fokus er, forventes hver enlisted Marine først at være en kompetent kamp rifleman, og hver officer forventes at være en kompetent rifle-platonchef.

I modsætning til de øvrige amerikanske militærtjenester går alle marine rekrutter gennem grundlæggende infanteritræning sammen, uanset hvilke specialiteter de senere vil blive tildelt; og hver marin officer går igennem samme grundlæggende infanteri officielle kursus.

Da jeg først tiltrådte, tilbragte jeg tre måneder at lære hånd-til-hånd-kamp og grundlæggende små enheds infanteri færdigheder og taktik ved siden af ​​fremtidige kokke, kontorister, computer teknikere, tankskibe, artilleri og infanteri (jeg var bestemt til at blive en radiooperatør).

Et par år senere, da jeg blev pålagt en anden løjtnant, tilbragte jeg en intens seks måneders læring patruljering, små enhed taktik og essensen af ​​førende marine infanteri enheder i moderne krigsførelse sammen med fremtidige Marine piloter, advokater og finansiere officerer (denne gang var jeg på vej mod infanteriet).

En del af begrundelsen for denne tilgang er, at den udvikler et basisniveau af horisontal kompetence i alle marinere. Men til hvilken ende? Det er ret sjældent, at en finanschef, advokat eller pilot vil blive pålagt at lede tropper i jordkamp.Og der er langt mere effektive måder at lære dem overlevelse færdigheder.

Nej, jo mere vigtige årsag er at opbygge respekt blandt alle marinister om marinekorpsens grundlæggende mission og dem, der bærer det ud. Som en instruktør sagde det engang: " Der er to typer job i marinesoldaterne: enten er dit job tæt på og ødelægger fjenden på jorden - eller dit job er at støtte den Marine på jorden, der lukker med fjende. Der er ikke noget tredje job. " Vi forventes alle at lære de mest grundlæggende aspekter ved at bekæmpe jorden krige, fordi det er, hvem vi er, og hvad vi gør.

Denne uddannelse giver os ikke ground combat eksperter mere end en MBA kvalificerer en til at være en administrerende direktør.

Men gennem denne etos-lag lærer Marines gensidig respekt og udvikler et tillidsniveau, der fører til et endnu højere præstationsniveau.

2. Ekspertise udvikler sig over tid

Alle marinister forventes at bygge videre på deres grundlæggende kompetence som infanteri Marine for at blive de bedste eksperter, der er mulige på deres valgte eller udpegede felter. Piloter, intelligensanalytikere, fly reparations teknikere, infanteri ledere-alle har brug for at være en absolut mester i hans håndværk . Dette kaldes vi nogle gange "vertikal ekspertise" eller "domæne ekspertise." Den har to vigtige elementer: detaljeret funktionel ekspertise inden for hvert ansvarsområde (flyver et bestemt fly, kæmper i bymiljøer eller reparerer en bestemt tank, osv.) og den ekspertise, der kræves for at anvende denne ekspertise til krigsførelse i et bestemt kampmiljø (Vietnams jungler, ørkenerne i Irak, Afghanistans bjerge osv.).

Da jeg kom til en infanteri enhed som en ung anden løjtnant, blev jeg endnu ikke anset for at være ekspert. Det tog år.

Forretningsledere og politikere plejede at have samme tilgang. Før Lee Iacocca blev præsident for Ford (og senere CEO for Chrysler) opnåede han en grad inden for industriel teknik og tilbragte en karriere som ingeniør og derefter en marketingekspert inden for bilindustrien. Som følge heraf kunne han føre udviklingen af ​​biler som Ford Mustang, Lincoln Continental Mark III, Ford Escort, Mercury Cougar og Mercury Marquis. Da Sam Nunn (en Coast Guard veteran og en demokrat) var senior US senator fra Georgien, tjente han i 25 år som medlem (og senere formand) i Senatet Armed Services Committee. Over tid udviklede han uovertruffen vertikal ekspertise inden for national sikkerhed, udenrigspolitik og forsvar.

Men for nylig synes alt for mange forretningsledere, politikere og dem på Wall Street at tro at være kloge og vellykkede (og undertiden rige) gør dem umiddelbart kvalificeret til at lede , rådgive eller gøre politik på alt fra bank til sundhedspleje, national sikkerhed til transport, efterretninger til international handel. Jeg forstår simpelthen ikke, hvordan generalistiske ledere (eller for den sags skyld generalistiske investeringsbankforretninger) ærligt kan tro på, at de kan "eksperimentelt" lede (eller rådgive) en forbrugerpakkevarefabrikant en dag og et firmwarefirma, den næste efterfølger uden tvivl , af et hundfoderfirma, en auto parts grossist og en modeforhandler.Jeg kan heller ikke se, hvordan en politiker kan hævde ekspertise inden for boliger en dag, militær beredskab næste og internationale handelspolitikker dagen efter. Hvordan kan de virkelig lede teamet til nye kreative løsninger uden den nødvendige ekspertise? De kan ikke.

3. Hold over enkeltpersoner

Der var en tredje lektion, der blev boret ind i mig fra det tidspunkt, hvor jeg kom ind i bootlejr, gennem mine officielle træningskurser og løbende på banen, der også er afgørende for både politik og erhvervsliv. Det er, at en leder respekterer og udnytter andre, der er eksperter på deres egne domæner. Personers ekspertise multipliceres eksponentielt, når de bringes sammen på et veluddannet, samlet ekspertgruppe, der går videre med en fælles formål.

Bundlinjen:

I min Wall Street-forretning har jeg forsøgt svært at holde Marine Corps tilgang til ekspertise i tankerne. Jeg opfordrer de ansatte i min virksomhed til at kombinere deres individuelle horisontale dealings-ekspertise med ægte vertikal domæne ekspertise inden for de områder, vi tjener, og derefter at formere vores effektivitet ved at komme sammen som teams, der giver dybdegående ekspertrådgivning til vores kunder. De behøver ikke at være marinesoldater. De skal bare lære at anvende Marine principper. Vores mål er at vinde - for at hjælpe vores klienter med at nå deres mål - og at gøre det med ære, engagement, disciplin og trofast service til deres interesser. Vi gør det som et team af domæneeksperter. Det er Marine Corps Way.

Ken Marlin er grundlægger og administrerende partner for den prisbelønnede investeringsbank Marlin & Associates og forfatteren af ​​The Marine Corps Way til at vinde på Wall Street (St. Martin's Press).