10 Handlinger til hjælpeforvaltere lykkes med ændringsforslag

De almindeligt citerede statistikker i virksomhedspressen på fejlfrekvenserne for organisatoriske forandringsinitiativer varierer fra 50 til 70 procent. Selvom vi arbejder i den lave ende af rækken, er tallene samtidig imponerende og deprimerende. Denne artikel udforsker de primære årsager, så mange ændrer initiativerne, og giver ledere og ledere ideer om dramatisk at forbedre oddsene for succes.

Forskningen i neurovidenskab og psykologi tyder på, at vi reagerer på ideen om forandring på arbejdspladsen - især uventet forandring - med den samme del af vores hjerne, der styrer frygtens reaktioner .

I lyset af uventet ændring skifter vi fra opdagelsesmodus til forsvarsmodus, og vores hardwired-reaktioner er kamp, ​​flyvning eller frysning.

Når denne del af hjernen overtager, bliver vores meget yngre og mindre udviklede bevidst tænkningscenter skubbet ud af vejen til fordel for de stærkere svar.

Forestil dig denne kamp, ​​flyve eller frysereaktion forstærket over hele medarbejderpopulationen. Mange, der har oplevet disse udtalelser fra ledere beskriver deres følelsesmæssige reaktioner som følger:

Hvad betyder dette for mig?

Skal mit job elimineres?

• Hvorfor laver vi dette?
• Hvad er der galt med den nuværende strategi eller struktur?
• Hvordan undgår jeg at blive udpeget i disse ændringer?
• Når disse og lignende følelser afspejler stemningen i medarbejderbasen, slås kreativitet og initiativ ned, og folk har tendens til at fryse og venter på mere information om denne overhængende fare.

Et firma jeg stødte på i mit rådgivningsarbejde var vant til at omorganisere og skifte strategi hvert regnskabsår, og efter et par cyklusser sparkede rygtermøllen et sted omkring midten af ​​året og fortsatte gennem omstruktureringen.

Tilføj denne ekstreme distraktion med kaos og forvirring, som ofte følger en omstrukturering, da enkeltpersoner stræber efter at forstå den nye struktur og relationer, og det er nemt at se, hvordan dette kæmpende firma slog en god del af deres regnskabsår i en frosset tilstand .

Store fejltagere gør det muligt at introducere forandring:

På det tidspunkt er topcheferne parat til at udrulle en ny strategi, program eller organisationsændring, har de investeret rigelig tid på at forske, udvikle, debattere og forfinede ændringsideen. De har flyttet fra et blankt lærred til at se et komplet billede, og de forstår finesser og konsekvenser af, hvad billedet repræsenterer. I modsætning hertil ser medarbejdernes læring af ideen for første gang en meningsløs inkblot og ikke det smukke billede, så omhyggeligt udformet og raffineret af firmaets øverste ledere over tid.

Det tager tid at internalisere ideen om forandring, langt mindre begrundelsen og tilgangen.

Mennesker lærer bedst og tilpasser sig forandring, når vi skaber indsigt på egen hånd.

Vi modsætter os naturligvis straks at acceptere eller vedtage andres indsigter. Når chefer undlader at involvere medarbejdere i processen med at definere ændringerne, berøver de dem af evnen til at dyrke disse vigtige individuelle indsigter. Sammenligner fejlen ved ikke at involvere medarbejdere i at definere ændringerne, skaber den pludselige meddelelse af et nyt initiativ eller en ny strategi på et rådhusmøde eller via et webinar de følelsesmæssige svar, der er beskrevet ovenfor. Begrebet "

Hvad betyder dette for mig? "

er nok den dominerende tankegang, der løber gennem alles sind, når man lærer en betydelig ny organisationsændring. Cue frygt svarene! En anden stor fejlstyre øverste ledere gør i at fremme forandring, mangler at engagere og styrke deres medarbejdere til at bringe initiativet til livet. I stedet for at bede om hjælp dikterer de "How" og "When" og "Who. "Denne potentielt fatale (til programmet) fejl strimler personer med nogen form for autonomi. Det holder dem i forsvarstilstand og spekulerer på, hvad der er næste og muligvis motiverer kampresponset enten direkte eller via passiv aggressiv adfærd.

10 Handlinger til hjælpeforvaltere lykkes med forandring

Ændring er altid svært - for de meget menneskelige grunde, der er beskrevet ovenfor - og for virkeligheden, at vores organisationer består af mange bevægelige dele og processer, der er optimeret eller på mindst rutineret over tid. Bevæbnet med indsigterne om de store fejl, er det ledere af ledere at gøre følgende for at styrke oddsene for succes med forandring.

Socialiser ideen med den bredere medarbejderpopulation, at forandring overvejes så tidligt som muligt, før der er oprettet planer. Del realiteten, at firmaet vurderer den nuværende strategi eller stræber efter at identificere måder at forbedre samarbejde eller produktivitet på.

Invitere medarbejdere til at dele ideer. Ramme udfordringen foran ledelsen for det offentlige forbrug og bede om input. Kør executive rundbordsspil eller frokostbegivenheder og del udfordringerne og kig efter ideer.

1. Udnyt internt chat og sociale medier værktøjer til at anmode om input. Jo bedre du rammer problemet, desto flere ideer får du til at hjælpe processen.
2. Udvid arbejdsgruppen under ledelsen og seniorledelsen. Involver fagpersoner og vigtige individuelle bidragydere samt vigtige interne influencer. Bed alle involverede parter om at dele processen med deres hold og fortsætte med at opfordre ideer.
3. Vis strategiske mål eller drivere til det forestående program længe forud for at offentliggøre detaljerne om ændringerne.
4. Byg skeletet til ændringerne, men lad organisationen tilføje detaljerne. Overordnede ledere har egen indramning af den nye strategi eller program. Fokus skal imidlertid være på at få medarbejders hjælp til at oversætte de store temaer til mindre detaljer.
5. Opret en robust tilbagekoblingssløjfe, der gør det muligt at lære erfaringer og forhindringer, der opstår at blive delt og løst hurtigt.
6. Bestræbe sig på at identificere personer, der trives i at lede forandringsarbejdet og give dem yderligere muligheder. En periode fyldt med forandring er en rig udviklingsperiode - drage fordel af det.
7. Lav en stor del ud af den formelle lancering. I stedet for den svage tilgang til bare at annoncere det nye program på en virksomhedsbegivenhed, har du fordelene ved at fejre forandringerne med folk, der er aktivt involveret i at bringe dem til live. Har en god fest og fejrer organisationens resultater!
8. Hvis din virksomhed bruger et scorecard, skal du tilføje foranstaltninger for at afspejle resultaterne fra de nye initiativer. Medarbejdere, der har spillet en rolle i at sætte et initiativ til livet, værdsætter feedback om, hvordan det fungerer og kører resultater.
9. Den nederste linje:
10. Der er få aktiviteter vanskeligere i erhvervslivet end ledende organisatoriske ændringer, men vores verden af ​​tvetydighed og usikkerhed kræver, at virksomheder tilpasser sig og tilpasser sig hurtigt. I stedet for at anvende gårsdagens brute kraftteknikker til at køre forandring, giver de smarte ledere og ledere deres ansatte som lige partnere i disse vigtige initiativer.