8 Ideer til at hjælpe dine medarbejdere til at tage sig af ændringen

Få ledere ville afvise ideen om, at behovet for at tilpasse sig skiftende markedsforhold er afgørende for overlevelse og succes. Hvorfor så gør mange virksomheder kamp med tilpasningsprocessen?

Afkodning af din virksomheds misligholdelse:

Som mysterier går, er denne ikke for vanskelig at løse - i hvert fald på papir. Næsten alt om hvordan vi driver vores virksomheder fokuserer på at optimere effektiviteten ved at forenkle processer, minimere omkostninger og gøre mere af, hvad der virker til en faldende pris for at maksimere overskuddet.

Vi leder vores organisatoriske tænkning og vores ledelses- og ledelsesmæssige praksis til at markedsføre, sælge og støtte mere af, hvad vi laver eller gør. Vores investeringer og forbedringer er lineære og understøtter temaet: gør mere af, hvad der arbejder for gradvis lavere omkostninger .

En hurtig gennemgang af de fleste firmaers produkt- og projektudviklingsrørledninger illustrerer dette princip på arbejdspladsen. Bruttoflertallet af godkendte projekter er fokuseret på at udvide eksisterende tilbud ved at tilføje nye funktioner eller let tilpasse størrelse eller formfaktor. I stedet for at se på diskontinuerlige investeringer på nye eller nye markeder for at brænde den fremtidige vækst, placerer vi alle vores indsatser i her og nu. Tænk på det mere modne smartphone-marked, hvor nye produktindførelser i stigende grad mødes med en gyde og leverandører, der kæmper for at øge salgsgevinsterne fra disse opgraderinger - langt fra stampede for at opgradere de oplevede tidligere versioner af deres tilbud.

7 Årsager til det sociale pres at "Never Change" er stærkt

Mens vi har travlt med at jage effektivitet for at reducere omkostningerne og tilpasse vores populære tilbud, der søger stigende gevinster i salget, tilpasse har endnu dybere rødder i vores organisatoriske kulturer og i os selv.

Vores organisatoriske kulturer udvikler sig over tid for at afspejle værdier, personligheder og prioriteter hos de mennesker, der er involveret i at opbygge, vokse og opretholde virksomheden.

En opstart er ofte en direkte afspejling af

1. hvad der er vigtigt til grundlæggeren. Denne opfattelse af virksomhedens prioriteringer længe efter opstartsfasen er gået, skævt tænkning om nye måder og forskellige markeder og tilgange. Langt forældet praksis og tænkning er kodificeret som "Vores firmaets måde" kræver, at den følges meget som en opskrift. Presset på at gøre ting ved at følge firmaets opskrift og den menneskelige modstand mod at ændre naturligt undertrykke trangen til at søge eller gøre ting, der potentielt er i konflikt med disse idealiserede synspunkter af organisationen. Investering i modsætning til eller forskellige aktiviteter er imod, hvad folk i firmaet udtrykker stor stolthed i i deres daglige arbejde.
2. En hård forpligtelse til at betjene kunderne med knowhow og tilbud, som firmaet er ekspert på, giver en uendelig strøm af lineære forbedringer af processer og tilbud.
3. Der opstår en dominerende logik, der finder ledere og ledere, der rammer problemer og muligheder baseret på deres kollektive erfaringer over tid. I en stærk kultur med langtidsansatte medarbejdere foregår hele indramningen gennem linsen af ​​firmaets fortid.
4. Som mennesker er vi kablet for at se forandring som ugunstig, især når status quo er komfortabel og muligvis vellykket. Vi søger ikke frivilligt mulighed for at forstyrre processer og tilgange, der arbejder, men det er grundlæggende, hvad vi skal gøre. Vi ender med at bekæmpe menneskets natur og naturen vinder hver gang.
5. Forsøg på at forfølge diskontinuerlig ændring er blokeret eller frosset, enten passivt eller aktivt. Strategien bliver en øvelse for at retfærdiggøre mere af det samme, og nye investeringer i nye arenaer eller med ny teknologi til forskellige kunder er sultede for ressourcer.
6. Virksomheden arbejder fra en dygtig cyklus på baggrund af tidligere succeser og

hvad virker på en ond cirkel af gentagne aktiviteter, der ikke længere fungerer i en verden, hvor alt er ændret. Kodak, den engang store filmgigant opfandt faktisk digitalkameraet, men i sidste ende tabt, fordi dens kultur og gamle tankegang ikke kunne genkende de nye digitale regler. 8 ideer til at hjælpe din virksomheds medarbejdere Support Change:

Som beskrevet ovenfor er de organisatoriske, kulturelle og personlige kræfter, der modstår forandring, stærke.

Overvinde gravitationens træk af nutiden er en betydelig lederskabsudfordring.

Her er 8 ideer til at hjælpe ledere og seniorledere med at overvinde denne modstand:

At opnå støtte til behovet for at ændre er en fuld kontaktledelsesaktivitet.

1. At erkende, at fremme og opnå støtte til den aktive udøvelse af "nye" er en dybtgående vanskelig opgave, der ikke kan opnås ved at yde lip service til emnet. Dette arbejde bliver en af ​​kernefunktionerne i en virksomheds ledere og ledende ledere. Det skal overstige bare moralsk suasion og verbal dialog og udvide til centrale strategier og målelige mål. Ledere skal formulere behovet såvel som undervise, model og styrke de nødvendige adfærd. Undgå den klassiske fejl ved at fornærme eller trivialisere fortiden.
2. Ofte lyder ordene rundt om forandring og føles som et klap i ansigtet til firmaets historie og fremmedgør dem, der deltog i at skabe fortidens succeser. I stedet skal historien fejres, især som bevis for, at firmaet kunne overvinde forhindringer og løse problemer. At anerkende den ånd og kreativitet, der førte til tidligere succeser, er afgørende for at bygge fremtiden. Lov det fortid, men uddiv på behovet for at bruge værktøjerne til forandring for at bygge videre på disse sejre. Gør udforskning og identifikation af nye muligheder en synlig prioritet.
3. Et firmas ledere har til opgave at føre forfølgelsen af ​​nye og forskellige til livet ikke kun gennem konstant verbal forstærkning, men gennem handlinger og belønninger. Fra at finansiere nye ideer til udforskning til at fejre erfaringer med fejlagtige eksperimenter og fejre nye sejre på store måder, er konstant, konsekvent styrkelse af behovet for at ændre, afgørende. Byg en tidsmaskine.
4. Selvom det ikke er sandsynligt, at du kan omskrive fysikens regler som vi kender dem, er det afgørende, at dit folk og dine investeringer tager højde for flere tidshorisonter. Brug Horizons Model, hvor planerne og aktiviteterne er opdelt i tidsrammer, der refererer til det næste år, den næste til tre år og ud over tre år (henholdsvis horisonten 1, 2 og 3). Anerkend at investeringer vil blive vejet til horisont 1, men at du skal have en vis procentdel af indsatsen på nye aktiviteter i både horisonter 2 og 3. Gør ekstern scanning hver medarbejders forretning.
5. I virksomheder, der kæmper for at tilpasse, bemærker jeg ofte, at arbejdet med ekstern scanning og ny ideudvikling er begrænset til et par positioner med udtrykket "strategisk" i deres titler. Denne ældre, restriktive tilgang jager ikke længere i en verden, hvor alle har adgang til store datamængder i realtid. I stedet for at undertrykke ideer og input, finde måder at engagere og involvere alle på at lede efter nye ideer og muligheder. Tegn på værktøjerne i interne sociale medier og lær og anvend begrebet crowdsourcing til idéudvikling. Kend linkene i succeskæden.
6. Nøglerne til succes med dette arbejde med tegning af input fra medarbejdere indbefatter curating og synliggør de mange ideer, der genereres og letter en proces til ideer til handling. Handlinger kræver investering og tålmodighed, og de fleste virksomheder er for hurtige til at afsætte investeringer væk fra horisont 2 og 3 initiativer til udøvelse af langsigtede udfordringer. Uden støtte til disse processer vil initiativer dø på grund af tab af interesse. Og husk, at uden en solid pipeline af horisont 2 og 3 initiativer er fremtidens succes i fare. Udnyt nye ideer og tilgange som vækstmuligheder for medarbejdere.
7. Selvom vi ofte skal ansætte nye færdigheder til at lykkes med forskellige teknologier eller forretningsmæssige tilgange, skal du sørge for at finde muligheder for villige og kompetente arvsmedarbejdere til at blive involveret som en del af deres egen vækst og udvikling. Ikke alle mennesker er eller burde være berettigede, men mange nysgerrige og dygtige mennesker vil nyde muligheden for at genopfinde sig selv som en del af processen med at genopfinde virksomheden. Brug succeser til at brænde forandringsbrande.
8. Fra at fejre små og store sejre til at skabe konventioner for at fange og lære de erfaringer, der er lært i forfølgelsen af ​​forandring, skal dette arbejde blive en del af virksomhedens driftsrutine. Tag ikke fat på bare kortsigtede resultater med horisont 1 aktiviteter. Opret synlighed for horisont 2 og 3 arbejde via omhyggeligt skræddersyede scorecards, der afspejler de rigtige foranstaltninger til fremtidige initiativer. Den nederste linje:

At ignorere behovet for at ændre eller simpelthen anerkende udfordringen uden aktivt at støtte det fører til en virksomheds død i tiden. Alle os skal blive tidskrævende, der arbejder i her og nu, samtidig med at vi hjælper med at skabe fremtiden. Det er på tide at lære vores medarbejdere, at frygtsom forandring er irrationel, når det vi virkelig bør frygte er at undgå behovet for at ændre.