Ydeevne Anmeldelser - Problemer og anbefalinger

Problemer med resultatanmeldelser: Virksomheder inden for finansielle servicesektoren, især de større, har en tendens til at have meget formaliserede processer til ydeevalueringer. Det er ikke overraskende, da ca. 91% af alle virksomheder over hele verden og 97,2% i USA har formelle anmeldelser.

Desværre er der som ledelsesproces tendenser til at blive betragtet negativt af både ledere og underordnede.

Årsagerne er forskellige. Mange observatører og deltagere finder det at være en meget bureaukratisk øvelse i papirtryk, formularfyldning og boksekontrol, der tilføjer ringe værdi, men absorberer for meget tid. Hovedformålet har i de fleste tilfælde tendens til at være dokumentation og begrundelse for beslutninger om kompensation og forfremmelser snarere end en mekanisme til at levere feedback af høj kvalitet og coaching eller vejledning til medarbejdere.

Personale specialister Sibson Consulting konstaterer, at kun et særskilt mindretal af virksomheder i området 35% til 40% foretager gode resultater, og en del af problemet er, at de menneskelige ressourcer har tendens til at Vær god til at håndhæve overholdelse af udfyldning af kasser, men ikke på at forbedre kvaliteten af, hvordan processen gennemføres. En Sibson-undersøgelse af ledende medarbejdere fandt, at 58% vurderede deres virksomheds præstationsstyringssystemer ved "C" eller mindre.

Hovedproblemet, de rapporterer, er, at ledere er utilstrækkeligt uddannet i at give vurderinger.

Faktorer, der ødelægger kvaliteten af ​​ydeevalueringer, omfatter:

• Ledelsesmæssige forstyrrelser og fordomme
• Presser fra intern politik
• De manipulerende eller uærlige medarbejders evne til at påvirke processen, spil systemet eller vildlede deres ledere < Fejlede processer til indstilling af kritiske få målsætninger, styring af forventninger og sporingsmetoder
• Svag ledere, der tøver med at give negative anmeldelser til nogen
• Ledere, der føler sig tvunget til at give topranger til folk, som de ansat for at retfærdiggøre deres egen Personaleafgørelser
• Medarbejder frygter, at det ærligt talte om problemer med deres job eller virksomheden eller at være uenig med chefen, kan være politisk skadeligt for dem.
• Resultatet af ovenstående er, at mange virksomheder har medarbejderevalueringssystemer der binder ikke præstationer og belønninger tæt nok. Resultatet er medarbejder utilfredshed, i hvert fald blandt højpresterende. Mennesker i matrixrapporteringssituationer står over for den ekstra udfordring at forsøge at behage flere masters, som måske har radikalt forskellige prioriteringer og dagsordener.

Ideer til forbedring af effektivitetsanmeldelser:

I miljøer som rådgivning, hvor arbejdet er projektbaseret, har præstationsevalueringer tendens til at være mere fornuftigt, hvis det sker, når projekterne er færdige, snarere end på en fast årlig cyklus. I andre arbejdsmiljøer er hyppigere anmeldelser, som kvartalsvis eller endda månedligt, blevet foreslået af nogle, der har studeret problemet. Den administrative byrde vil imidlertid være for tung, hvis der er en del af en hyppigere revisionscyklus, hvor som helst i nærheden af ​​mængden af ​​formfyldning i forbindelse med den sædvanlige årlige gennemgang.

Faktorer i feedback fra underordnede, ligestillede og ledere i andre afdelinger (og også under passende omstændigheder fra kunder og andre personer uden for firmaet, som den pågældende medarbejder interagerer med regelmæssigt) har nogle teoretiske tiltrækningskraft og er essensen af ​​det -kalderede 360-graders evalueringsprocesser. Ulempen med 360-graders anmeldelser er imidlertid, at hvis de bruges som input til beslutninger om bonuspræmier og kampagner, har deltagerne incitamenter til at give deres konkurrenter lavt kvaliteter til disse og andre belønninger. Derfor anbefaler nogle observatører, at 360-graders anmeldelser skal være anonyme, ikke deles med medarbejderens leder, ikke som input til kompensations- og promoveringsbeslutninger, men blot en måde for medarbejderne at forstå, hvordan andre ser dem og dermed strengt værktøj til personlig udvikling og forbedring.

SAS Institute Case Study:

SAS Institute er en førende leverandør af analytisk software, der almindeligvis anvendes af informationsteknologi og ledelsesvidenskabelige grupper i den finansielle servicesektor. SAS er verdens største privateholdige softwarefirma med 11, 800 ansatte globalt, 400 kontorer og 2 dollar. 43 milliarder af indtægter i 2010. I både 2010 og 2011 placerede den først blandt de

Fortune 100 bedste virksomheder til at arbejde for. SAS har kun gennemført en gennemgangsproces i løbet af det seneste årti. SAS har en 360-graders proces, men kun for at forbedre medarbejdernes færdigheder. Det er ikke afgørende for kompensations- og forfremmelsesbeslutninger. Derudover er en nøgleapplikation af SAS 'gennemgangsproces at identificere, hvilke personer der er egnet til at overvåge medarbejdere i ledende stillinger, og som tilhører et parallelt fremskridtspor for dem med fremragende tekniske færdigheder, men ikke tilsynsmæssige færdigheder. Fejlen, som mange virksomheder gør, er at have kun et salgsfremmende spor, som kræver ledelsesmæssigt ansvar, og i hvilket folk uden de fornødne færdigheder skal indsættes, hvis de skal betales tilstrækkeligt.

Kilde:

Se "Skal resultatanmeldelser blive affyret?" i sommeren 2011 udgave af

Wharton Magazine .