Indsigt-orienteret coaching for forbedret ydeevne

Sammendrag

Leder du efter forbedret ydeevne og bedre coaching? Siden Robin indsendt denne artikel til offentliggørelse, bad jeg to ledere i et af mine klientfirmaer at bruge sin tilgang til at tale med flere medarbejdere, som havde brug for at forbedre deres præstationer.

Møderne var positive, og jeg tror, ​​vi vil se deres præstationer forbedres inden for 90-dages aftale. Begge ledere var meget komfortable ved hjælp af Robins anbefalede teknik.

Prøv det - du vil være glad, du gjorde! (Sammendrag af Susan Heathfield)

Jeg har altid betragtet problemer som muligheder for at gøre det bedre, få erfaring og lære mere for at være lidt smartere og måske "streetwise" om håndtering af livsproblemer og situationer. Når alt kommer til alt lærer vi os bedst ikke ved at blive undervist eller ved at studere eller læse, men snarere ved at opleve og derefter reflektere over, hvad vi gjorde, hvad der skete og derefter drage konklusioner og eksperimenterer.

Som coach har jeg praktiseret denne metode med stor succes. Hvis vi ikke lærer fra fortiden, er vi dømt til at gentage de samme fejl og opleve de samme problemer gentagne gange uden vækst eller udvikling.

Kolbs læringscyklus Udvidet

I min coaching har jeg fortalt og udvidet David Kolbs læringscyklus:

1. Livet giver os gaver i form af muligheder for at have oplevelser.
2. Coaching giver mulighed for at få FEEDBACK fra disse oplevelser - dette opnås ved at stille spørgsmålstegn ved og afklare.

1. Yderligere sonderinger og spørgsmålstegn ved at skabe indsigt og fælles temaer, der fører til den studerende, REFLEKTERER på erfaringerne, de trufne handlinger og konsekvenserne.
2. Fra disse indsigter og personlige opdagelser er der trukket konklusioner, der, hvis de er tilstrækkeligt kraftfulde, kan relatere sig til andre aktuelle eller tidligere situationer.
3. De værdifulde erfaringer fra denne øvelse anvendes derefter til fremtidige situationer i form af eksperimenter.
4. Ud fra disse eksperimenter resulterer erfaringer og yderligere muligheder for at lære mere, og cyklen går igen.

Jeg har fundet ud af, at Kolbs læringscyklus bliver meget mere effektiv, når den kommer fra et coachingperspektiv. Det inkorporerer coaching teknikken, at "empowerment forårsager engagement, der forårsager engagement, der resulterer i øget ydeevne" med "anbefale, anbefale, rose" Toastmaster princippet.

--------------------------------------------

Robin Nitschke er en certificeret karriere, forretnings- og livscoach. Robin har brugt 22 år i forskellige ledelsesroller, hvor han har været involveret i træning og motiverer folk til at nå deres potentiale. Han har arbejdet med både store og små virksomheder, der forvalter alle aspekter af menneskelige ressourcer, uddannelse, ledelsesudvikling, marketing og kundeserviceafdelinger.Den entusiasme, dedikation og passion, han bringer til coaching, inspirerer, motiverer og giver folk mulighed for at nå deres livslange mål.

Som en professionel certificeret træner er Robin forpligtet til at hjælpe dig med at identificere, hvad der virkelig er vigtigt i dit liv, og lede dig til at opdage skjulte muligheder, hjælpe dig med at sætte og nå udfordrende og inspirerende mål og hjælpe dig med at være den person, du vil være.

Du kan nå Robin via email.

Lad mig give dig et eksempel på effektiviteten af ​​denne teknik i en ikke-udførende situation: For nylig fortalte lederen af ​​en af ​​vores afdelinger, at han ikke kunne arbejde med et medlem af hans personale, fordi hun ikke gjorde noget hun blev fortalt, og han ønskede ikke at "skulle skrive alt for hende." I stedet for at nærme sig dette fra et disciplinært perspektiv, brugte jeg coaching feedback teknik og satte situationen op, så hun bad mig om hjælp snarere end min tvinger hjælpen på hende.

Denne proces involverer i vid udstrækning tre dele: Bekendtgørelse, henstilling og bekendtgørelse:

Bekendtgørelse

Først og fremmest medarbejderen om enhver betydelig pligt, han er blevet udført godt - dette vil hjælpe med at sætte tone på mødet og hjælpe diffusere enhver fjendtlighed. Pas på, at du ikke lyder nedlatende selv.

Anbefaling

1. Gå direkte til punktet . Sig, "Formålet med dette møde er at ____" eller "Jeg vil gerne bruge lidt tid på at diskutere situationen omkring dette problem med dig."
2. Angiv hvorfor du har denne samtale . Sig: "Jeg er bekymret over ____" eller "Der er opstået et problem i dette område."
3. Beskriv den adfærd, der forårsager problemet. Sig, "Jeg har bemærket, at du ____" eller "Da jeg fik at vide at du tog denne beslutning, kiggede jeg på det og opdagede dette resultat." (Giv evt. Bevis. Forsøg aldrig at træne eller disciplinere på høresagen. Sørg også for at fokusere på adfærd i stedet for personligheder under diskussionen.)
4. Forklar konsekvenserne af denne adfærd. "Kunden ville se din opførsel som uhyggelig." Eller, "Effekten af ​​din forsinkelse har fået dine arbejdskammerater til ____."
5. Beskriv hvordan denne adfærd får dig til at føle. "Når du opfører dig på denne måde, føler jeg mig _____."
6. Bede om individets synspunkt. "Men sådan ser jeg det; hvad er dit perspektiv på situationen?"
7. Bed hende om at vurdere sin egen adfærd. "Hvordan tror du, at han følte, da du ____?"
8. Gennemgå medarbejderens jobkompetenskrav. Vurder eksempelvis hans forståelse af hans jobbeskrivelse for at sikre, at du begge har de samme forventninger til opgaven eller pligten.
9. Spørg personen, hvordan hun vil rette op på sin adfærd, og hvordan hun kan overbevise dig om, at hun vil gennemføre. Spørg, "Hvad kommer i vejen for dig?" "Hvor sikker er du, at du kan ændre?" Eller, "Hvad kan du gøre for at overbevise mig om, at du vil ændre denne adfærd?"
10. Bed medarbejderen til at sige, hvad han specifikt vil gøre for at ændre sin adfærd. "Fortæl mig i dine egne ord, hvad du vil gøre forskelligt som følge af denne diskussion.Hvad vil du forudse udfaldet vil se ud, hvis du har succes med at foretage ændringerne? (På denne måde giver du effektivt medarbejderen mulighed for at ændre sig selv. Ved at nærme sig ændringen på denne måde sætter medarbejderen sine egne standarder, hvormed han vurderer sin egen adfærd.)
11. Beslut om de handlinger, som medarbejderen vil tage. "Lad os begge være enige om at du vil gøre følgende, og vi vil gennemgå situationen om tre måneder."
12. Sammendrag dine aftaler. "For at gentage, sagde du, at du vil gøre følgende, og det gør jeg."

Lederen havde skrevet medarbejderen som helt doven og dum - en rigtig håbløs sag. Da jeg kom til nummer ni ovenfor, indså jeg pludselig, at hun ikke var doven eller kriminel - langt fra det. I stedet lærer hun bare ting anderledes end andre. Jeg opdagede, at hun forstår alt på en visuel måde, så hun fortæller, hvad han skal gøre, var ineffektivt.

Hvad der var nødvendigt fra os, var en tjekliste, så vi skabte en, og forskellen var virkelig fantastisk. Hun er nu en meget motiveret og samvittighedsfuld medarbejder.

Bekendtgørelse

Afslut med en anden positiv kommentar. Efter min mening er det afgørende at afslutte samtalen på en positiv note, fordi det sidste er sagt, er husket den længste. Værdighed er alt. Hvis du ødelægger det, underminerer du medarbejderens selvtillid, som vil reducere sit engagement i at ændre og skabe fjendtlighed og apati.

Når medarbejderne føler sig værdsatte, vil de ændre sig. Hvis medarbejderne føler sig undervurderede, vil de bare ikke bryde sig om det.

Det er grundlæggende strukturen for tilbagemelding, vi bruger, når vi coaching medarbejdere. Med undtagelse af helt trodsige mennesker virker det virkelig.

Jeg disciplinerer ikke mit personale. Jeg træner dem på en måde, der gør dem opmærksomme på konsekvenserne af deres handlinger og giver dem mulighed for at fortælle mig, hvordan de vil handle for at ændre deres adfærd. Ved at gøre det, "bemyndiger jeg" dem med ansvar for at ændre deres egen adfærd, så de føler sig direkte ansvarlige og involveret i situationen, problemerne og resultatet.

At være involveret gør folk engageret i den nødvendige forandring og vil næsten uden undskyldning resultere i større respekt, højere motivation og forbedret ydeevne.