Er din Human Resources Department rentabel?

Hvad ville du gøre, hvis du havde en Human Resources medarbejder, der kunne forbedre virksomhedens fortjenstmargener, påvirke omkostningerne ved solgte varer positivt, reducere dagens salg og øge pris / indtjeningsforholdet, mens afvikling af overheadomkostninger til virksomheden - og leverer stadig fejlfri transaktionsmæssige og traditionelle HR-tjenester?

De fleste direktører ville reagere på to måder:

• Hvorfor spilder denne person sin tid i en HR afdeling?

• Hvorfor krævede jeg ikke dette niveau for HR-afdelingen for fem år siden?

Begrebet Human Resources-afdelingen som lønmodtager bidrager hurtigt til valuta i amerikanske virksomheder og bærer nærmere undersøgelse. Professor David Ulrich fra University of Michigan, en førende ekspert på HR kompetence modeller, ser den skiftende erhvervsliv som en 20-20-60 proposition.

Af ledede medarbejdere, bruger 20% HR-afdelingen som aktive og innovative forretningsløsninger. 20% mener, at HR-afdelingen bør forblive som administrativ overhead og kun udføre transaktionsarbejde.

Men 60% af de ledende medarbejdere begynder at forvente HR-afdelingen at samarbejde med andre afdelinger for at forbedre virksomhedens kernekompetencer og konkurrencemæssige fordele. Og flere HR-folk går op på pladen og leverer varerne.

Hvad kører dette Tænker på HR-afdelingen?

Det korte svar er konkurrencepres i en hurtigt skiftende erhvervsliv - presset for salg, talent og overskud.

De fleste administrerende direktører (og deres økonomidirektører) holdes ansvarlige for tre generelle, men kraftfulde resultater: øgede indtægter, genererer kontanter og reducerer omkostningerne. For at koncentrere sig om disse tre ansvarsområder bortfalder ledere paradigmer, der ikke længere fungerer som virksomheder søger at blive i og vokse deres forretning.

HR-afdelingen som en strengt administrativ overhead- og ressourceforbruger er et af paradigmerne under forsvarligt angreb. Transaktionelle HR-afdelingsaktiviteter som lønningslister, fordeleadministration og registrering er let outsourcet eller digitaliseret (eller skulle være) med betydelige omkostningsbesparelser.

Vi har arbejdet med virksomheder, der har digitaliseret deres nuværende og tidligere medarbejderdatabaser. I ét firma eliminerede de over 35 fem skuffers filkabinetter (og to værelser) og kondenserede dem til cd'er, der passer ind i en skoboks. Med fremskridt inden for teknologi er endog skoboxen i fare som en lagerenhed.

HR-afdelingen som indtjeningsforstærker

For mange direktører og økonomidirektører er HR-afdelingen som indtægtsforstærker vænnet til. Det er ikke den måde, de blev undervist på.

De er mere interesserede i udbetalingen og stiller relevante spørgsmål: Hvad er der for virksomheden?Hvor er forbedringen i indtægtsstrømmen? Hvordan får det os nye kunder og beholder vores nuværende kunder? Hvor er beviset på forbedring af bedriftsresultater?

Når de får solide svar på disse spørgsmål fra kompetente HR-ledere, er administrerende direktørerne hurtige til at ændre deres tænkning. For at besvare udbetalingsproblemerne skal du indse, at en løbende virksomhedsløs værdikædeanalyse er kritisk for enhver organisations succes.

I løbet af det sidste årti begyndte direktører at kræve, at deres medarbejdereafdelinger leverer fejlfri funktionelt arbejde og bliver en vidende partner med alle andre discipliner for at fremme virksomhedens forretningsplan.

Individuelle professionelle siloer bryder sammen. Discipliner som finansiering, salg, marketing, drift og HR eksisterer ikke længere som frie enheder. De er afhængige af hinanden. Svagheden i en af ​​linkene hæmmer andre links fra at maksimere deres effektivitet og produktivitet.

Forventninger til HR-afdelingen er ændret

Disse tre nye begreber i udøvelsen af ​​HR-bjørnundersøgelse:

• Hvilken værdi bringer HR-afdelingen til organisationen? Mange HR-hold mangler en vision, der indeholder deres værdi til organisationen. Er HR-afdelingens aktiviteter direkte med til at hjælpe virksomheden med at nå sine brede forretningsmål?
  Er HR holdets argumenter for eller imod en forretningsstrategi troværdig over for de øvrige afdelingschefer i beslutningstagningstabellen? Hvordan er HR-afdelingen strategier, der gavner medarbejderne, aktionærerne, kunderne og alle andre interessenter i organisationen, valgt og implementeret?
• Hvilken værdi genererer HR-afdelingen for kunden - slutbrugeren af ​​virksomhedens produkt eller service? Salg og kvalitet er ikke længere begrænset til salgs- og kvalitetssikringshold.
  W. Edwards Deming lærte organisationer, at kvalitet og værdi skal bygges ind i hvert trin af processen. HR-afdelingen ansætter ikke bare en sælger baseret på en lederens anmodning.
  Resultatet af HR's rekrutterings- og ansættelsesindsats er, at den kunde, der interagerer med den nye sælger, modtager fortsat service fra verdensklasse fra virksomheden.
  HR deler kvaliteten af ​​den nye leje med de øvrige departementale siloer for at sikre, at selskabet er eller bliver den valgte leverandør for den pågældende kunde.

Den endelige af de tre nye begreber for Human Resources afdeling er: Hvilke kerneforretningskompetencer skal HR-ledere besidde for at være troværdige strategiske partnere med resten af ​​direktionen?

Hvert firma og hver branche kan generere sin egen liste over kerneforretninger, som deres hold skal have, der går ud over deres individuelle specialiteter.

Dette problem er blevet så kritisk, at der på nyuddannede og bachelor-niveau forretningsprogrammer er nye udgaver af organisationsudviklings lærebøger, herunder kapitler om finansielle beregninger og forhold, samfundsansvar, globalisering og store arbejdsmiljøudfordringer blandt andre.

Den største hindring for rentabilitet er uvidenhed - mange mennesker mangler uvidenhed om, hvordan firmaet tjener penge og hvordan det opnår sine mål, og hvordan alle afdelingssiloer er indbyrdes afhængige af hinanden.

Myten, som kun finansierer folk, skal vide om økonomi eller markedsføringsfolk, er de eneste, der har brug for at vide om markedsføring, hurtigt forsvinder. I dagens erhvervsklima kræver profitable organisationer højtuddannede medarbejdere, der kan løse komplekse problemer ved at bruge tværfaglige teams.

Personaleafdelingen og rentabiliteten

Kan HR knyttes sammen med rentabilitetsmålinger? Ja. Her er tre eksempler.

• Et velkendt globalt firma dannede en gruppe HR-medarbejdere, der udviklede processer og træningsprogrammer i salg, kundeservice, træningsprogrammer, projektledelse, procesforbedring og ledelsesudvikling, der fokuserede på kritiske præstationsproblemer for deres interne og eksterne kunder.
  Ved samarbejde med operationer, salg og kundeservice fungerede de som katalysator for at skabe alliancer, partnerskaber og aftaler.
  Mange af deres bestræbelser resulterede i forbedrede relationer, der blev oversat til "Preferred Provider Status", hvilket øgede salg og lavere omkostninger. Alle deres omkostninger blev afviklet ved at opkræve gebyr for tjenesten, mens de skabte nettoomsætning.
  Efter to år genererede denne HR-gruppe et salg på 4 millioner dollars og en fortjenstmargen på over 30%, som blev returneret til divisionsbudgettet i slutningen af ​​hvert regnskabsår.
• For det andet opdagede et HR-team, der deltog i revisionspersonalet, at omsætningen på kundefordringer var flyttet fra en foretrukket 30 dage til 45 dage i de seneste to år. De besluttede at lade hovedkreditansvarlig gå.
  HR-personale etablerede kriterier for at identificere kandidater med evnen til at reducere forholdet fra 45 dage tilbage til 30 dage. HR personale anbefalede en ansøger til udlejning. Inden for seks måneder blev selskabets DSO-forhold (Days Sales Outstanding) reduceret til 35 dage.
• I et tredje tilfælde, mens design og forhandling af en ny sundhedspleje og 401 (k) -plan, samarbejdede HR-ledelsen med salgs- og marketingteamet for at afgøre, om omkostningerne ved programmet ville ødelægge selskabets markedsandel og konkurrencedygtige priser strategi.
  Det resulterende ydelsesprogram design har opnået sine cost / benefit mål uden at bringe selskabets markedsandel og prisfastsættelse i fare.

Overgang af HR-afdelingen til en rentabilitetsfaktor

Hvordan overfører HR-ledere og administrerende direktører overgangen? Her er forslag baseret på vores overbevisning om, at flere medarbejdere bliver videnskabeligt involveret i virksomheden, desto bedre vil de blive et mere produktivt aktiv.

• Udvikle et ledelsesudviklingsprogram, der omfatter praktisk træning i alle de funktionelle discipliner. For eksempel i produktionsafdelingen identificere de hindringer, der forhindrer ledere i at opnå effektivitet og besparelser;
• Insisterer på, at HR-medarbejdere modtager økonomisk uddannelse, så de forstår virkningen af ​​pengestrømme, tilgodehavender, faktureringscyklusser og så videre.
  Hvis du er et offentligt firma, skal du lære dem at læse og forstå din virksomheds årsrapport eller 10-k. Læsning af proxy-erklæringen er altid informativ - selvom oplysningerne i den er modvilligt afsløret, og lejlighedsvis maskeret med bugget regnskabsmæssige jargon;
• Få HR-medarbejdere til at deltage i salgsstrategier, kundebesøg og teknologianmeldelser. Opmuntre dem til at lære kvalitetsmetoder, procesforbedringsteknikker, vilkår og betingelser og indgå forhandlinger med leverandører og kunder. Engagere dem som proceskonsulenter (få dem uddannet, hvis det er nødvendigt), så de kan hjælpe med vækstinitiativer;
• Vigtigt, hold alle medarbejdere ansvarlige for at nå de "kritiske tal", der er etableret for din virksomhed. En fremragende HR afdeling bliver irrelevant, hvis virksomheden glider i konkurs. HR-afdelingens stærke værdi fokuserer på dens bidrag til at vende glideren.

Medtag dine HR-medarbejdere som fulde samarbejdspartnere. De vil stige til lejligheden og overraske dig ved at bygge din bundlinje og blive en fortjeneste center bidragyder samt opretholde deres traditionelle ansvar - og de vil være bedre til begge.

Den intense og brutalt konkurrencedygtige forretningsmiljø i vores globale og digitale verden har brug for hjælp fra alle i virksomheden. Til hvilken gruppe på 20-20-60, nævnt på side 1, hører din virksomhed?

Mere om HR og erhvervslivet

• Udvikling af en personaleplan Forretningsplan
• Sådan gør du strategisk planlægning af menneskelige ressourcer
• Tilbagekøbsplanlægning for medarbejdere