Dumme ting ledere gør og fælles mening løsninger

Vil du vide fem dumme ting, som ledere gør, der kunne undgås ved brug af en smule sund fornuft? Vi så på ti fejlforvaltere, der gør det muligt at styre folk tidligere. Disse adfærd og tilgange har også sund fornuft løsninger. Her er fem dumme ting ledere gør og de anbefalede handlinger, de skal tage i stedet.

• Tag æren til projektet eller en medarbejders idé eller plan.

Smart ledere lærer hurtigt, at en af ​​de væsentligste former for medarbejderkendelse og anerkendelse sker, når en leder giver kredit - offentligt - hvor kredit skyldes.

På bagsiden er ledere, der bevidst eller ubevidst tager æren for en medarbejders idé, gennemført projekt eller bidrag, foragtet.

Og virkeligheden er, den kreditgribende leder lurer ingen. Lederens arbejde er pr. Definition at få ting gjort gennem mennesker. Ingen forventer at al glans er lederens. Faktisk kan chefer, der kan bringe brilliance i andre, glæde sig. Ledere ligner gode ledere, når deres rapporteringspersonale lykkes.

I værste fald vil medarbejderne begynde at holde ideer, vente indtil vidner er til stede for at dele potentielle løsninger, og sørg for at de adresserer ideen med lederens chef, for blot at sikre, at de modtager kredit. Din chefs reaktion? Han undrer sig over, hvorfor dine medarbejdere ikke vil tale med dig.

Lav regler for at kontrollere handlinger fra få medarbejdere, der skal udvides til de mange.

• Du vil altid have problemansatte og smarte ledere adressere problemerne direkte med problemet medarbejderen.

Utænkte ledere udgør nye politikker og gør alle ansvarlige for at overholde de nye politikker - uanset om deres præstationer var problematiske - eller ej.

En følge af at gøre nye regler til at styre adfærd hos nogle få mennesker opstår, for eksempel når en leder løser et problem eller problem med hele hans hold, da et begrænset antal holdkammerater udførte sig utilstrækkeligt.

Ved at afklare hele gruppen forvalter chefen de positive, produktive medarbejdere, som undrer sig over, hvad problemet er og ikke bliver "yelled at." "

Og de medarbejdere, der har problemet gemmer sig i mængden, undlader at tage kritikken til hjertet og reformerer sjældent deres adfærd.
For eksempel i en gymnasium blev hovedstolen mere og mere ked af nogle få lærere, der vedvarende ankom sent på arbejde og var uforberedte på at undervise deres første session. Eller værre var de ikke der til tiden for at overvåge deres elever.

Han begyndte at råbe over tilstedeværelse på hvert medarbejdermøde. Da hans råb ikke skabte nogen forbedring, råbte han hårdere og truede hele lærerpersonalet med suspension.

Derefter oprettede han en tilmeldingsliste på hovedkontoret og krævede, at lærerne logger ind og ud hver dag, så han kunne overvåge dem. Dette forårsagede dagligt, at lærere, der tidligere kom ind i bygningen ved døren, praktisk til deres klasseværelse, for at gøre to unødvendige skridt til kontoret hver dag.

Flere måtte lave børnepasningsændringer, og alle følte, at de ikke var betroede. Indmeldelseslisten var en sand moralsk buster hele skoleåret, og miscreants adfærd ændrede sig aldrig.

Hold de forkerte mennesker - for længe.

• Ledere ved ret hurtigt, at en ny medarbejder måske ikke passer godt til organisationens behov. Men ledere tøver med at løse problemet hurtigt og afgørende.

De bryder sig mod konflikt, begår sig selv til at tro, at medarbejderen vil forbedre sig med træning eller frygte rekruttering og resulterende tidsinvesteringer i at finde en erstatning. De hader også at se ud som om de gjorde et dårligt valg. Ingen kan lide at være forkert.

Men forkert bliver rigtigt, når en leder hurtigt tager fat på en dårlig ansættelsesbeslutning eller kamp. I en nylig e-mail fortalte en leder denne fortrydte fortælling. Han ansat en medarbejder, der gentagne gange havde vist sig uvillig til at overholde selskabets sikkerhedsregler.

I løbet af de første 60 arbejdsdage havde medarbejderen modtaget to skriftlige advarsler. Den dag han skrev til mig, overtalte medarbejderen en anden sikkerhedsregel og brød sin ankel.

Organisationen havde besluttet at afbrænde denne medarbejder, men de lod situationen gå for lang. Nu har de et rod, en arbejderkompetence, en skadet medarbejder, en sikkerhedsfejlulykke, en konsultation med en advokat og al den umådelige tid og opmærksomhed, der tager fat på situationen, vil kræve.

Lav løfter om, at du ikke kan - eller vil ikke - beholde eller love, at der er knyttet betingelser, som du ikke deler.

• Medarbejdere tager ledere på deres ord, og de er villige til at lytte og give troværdighed til lederens løfter en gang. Hvis de bliver brændt, vil de ikke stole på lederen, og han vil have svært ved at overvinde manglen på tillid i fremtiden.

Seks ord er vigtige i en lederes ordforråd. De er: "Jeg ved det ikke; Jeg finder ud af, "når en leder står over for spørgsmål eller situationer, hvor han eller hun ikke kan forudsige resultatet.

I en kolleges firma lovede en leder f.eks. Medarbejdere, at de ville have kompetenstid til at arbejde hver weekend i seks måneder. Lederen nægtede at overholde løftet, fordi projektet mislykkedes.

I bedste fald har lederen ikke nogen medarbejdere, der er villige til at arbejde overarbejde nu eller i fremtiden. Moral og motivation er knust.

Og i værste fald vil lederen miste hele holdet. I dette tilfælde slutter alle end to medlemmer til sidst.

Undlader at stole på medarbejdere, indtil en medarbejder har vist sig ubetydelig.

• Lige som at beskæftige sig med lovovertrædere direkte, før de underlægger alle medarbejdere regler, skal ledere gøre tillid til medarbejderne deres norm, ikke blindt, men mener, at de fleste medarbejdere er troværdige.Derefter adressere ubestridelig adfærd direkte til den medarbejder, der ikke er troværdig. Når chefer behandler medarbejdere som om de ikke er troværdige, vil de betragte deres leder med mistillid til gengæld.

Under en økonomisk nedgang meddelte en kollegas firma, at alle fritagne medarbejdere ville forventes at arbejde 7,5 ekstra timer om ugen uden lønstigning.

VD besluttede at kontrollere medarbejdernes deltagelse ved at gå rundt for at se, om medarbejderne arbejdede de ekstra timer. Han begyndte selv spot-checking hvor længe medarbejdere tilbragte til frokost og pauser. Hvorfor var det dumt?

Før det tilføjede krav havde næsten alle i afdelingen allerede arbejdet 50-60 timers uger, i stedet for de 35 forventede timer. Lederens handlinger inspirerede mange medarbejdere til at skære ned på deres tid til at arbejde bare de forventede timer.

Plus, da han kontrollerede og fandt personer i cafeteriet i 30 minutter i stedet for 15 minutter for hvad han troede var pause, tog han straffeaktion. Han glemte at kontrollere, om medarbejderne faktisk var i et møde om arbejde eller i pause. Mistillid og mikroforvaltning opdrar mistillid.

Ledere har et hårdt arbejde, fordi de hver dag beskæftiger sig med mennesker. Men de behøver ikke at gøre deres arbejde endnu vanskeligere. Adressering af ledelse og medarbejderinteraktion med sund fornuft går langt i retning af at udvikle en medarbejdervenlig arbejdsplads. Positiv medarbejder moral, motivation og engagement resultat, når chefer gør de rigtige ting rigtigt med mennesker.

Mere om ledere Administrerende

Ledelse Faglige Job Interview Spørgsmål

• Ledelsesspørgsmål Mest i Motivation
• Du kan gøre deres dag: 10 Tips om motivation