Bottom up budgettering og prognose

Begrebet budgettering og prognoser virker fra teorien om, at det mest præcise estimat af et stort aggregat er bedst fremstillet ved at estimere dets komponenter og tilføje dem. Eksempler følger nedenfor.

Undersøgelsesmetoder anvendes i mange analytiske scenarier, såsom økonomer, økonometikere, ledelsesforskere, finansanalytikere, budgetanalytikere, værdipapiranalytikere, økonomidirektører (CFO'er) og controllere.

Som et sammenligningspunkt, se også vores diskussion om top down-tilgangen til budgettering og prognoser. Begge processer bruges ofte samtidigt, der fungerer som kontrol på hinanden.

Eksempler i budgettering

Ved udarbejdelsen af ​​budgetter for virksomhedsudgifter, indtægtsbudgetter og kapitalbudgetter vil en bottom up-tilgang indebære, at de først fastsættes på det mest detaljerede niveau for hver ledelsesrapporteringslinje, for hver rapporteringsenhed eller afdeling inden for ledelsesrapporteringshierarkiet. Under denne tilgang vil de aggregerede budgetter på hvert højere niveau af et hierarki blive produceret ved at tilføje budgetterne på niveauet umiddelbart nedenfor.

I situationer, hvor en corporate budgeting-afdeling håndhæver en virkelig bottom up-tilgang, skal hver afdeling eller forretningsenhed desuden arbejde opad for at projicere hver enkelt linjepost og omsætning. F.eks. Kan en afdelings budget for budgettet indeholde præcise løn- og bonusprognoser for hver enkelt person, der forventes at være på personale (hvilket giver mulighed for præcis, når der forventes nye ansættelser, der skal tilføjes) belægningsgebyrer baseret på standard kvadratfotograferingsforudsætninger pr. medarbejder (mens justering for forskelle i kontorlokaler relateret til rang, jobtitel eller lønklasse).

Eksempler i salgsforudsigelser

En nedadgående tilgang til salgsprognoser giver estimater for hvert specifikt produkt eller komponent og muligvis også af andre dimensioner som salgskanal, geografisk region, kundetype og / eller specifik kunde. Igen vil prognoserne for større kategorier af produkter eller komponenter, såvel for bredere aggregater af salgskanaler, geografiske regioner, kundetyper og kundekategorier, blive produceret ved at udbygge de prognoser, der allerede er foretaget på meget mere specifikke niveauer.

Styrken af ​​bunden op tilnærmelse

Forudsigelse og budgettering i bunden af ​​mode har styrken til at tvinge opmærksomheden på specifikke kategorier af udgifter, output og indtægter, der er nødvendige for at planlægge og styre aktiviteterne i de enkelte rapporteringsenheder, afdelinger, planter mv. Indstilling af planlægning, planlægning og produktionsplaner kræver f.eks. en sådan specificitet.

Svagheder i bunden op tilnærmelse

I nogle tilfælde er prognoser ved lav aggregering og høj specificitet, når de rulles op i højere niveauer af aggregering, tilbøjelige til at være meget mindre nøjagtige end prognoser produceret fra starten strengt på de mere stærkt aggregerede niveauer. Dette skyldes, at fejl på de mere specifikke niveauer kan sammensættes i processen med at tilføje de mere detaljerede prognoser og estimater. Dette gælder især, hvis projektionsfejlene på de mere detaljerede niveauer har en tendens til at gå i en retning (det vil sige alt over eller under estimater), snarere end at udvise tilfældige mønstre af over og under estimater.

For at være mere specifik er der i budgetprocesserne en indbygget bias for lavprognoser og ønskelister for at kræve overdrevne udgifter og antal ansatte, mens der fremskrives urimeligt lave indtægter.

Det er i linjeledernes interesse at registrere behov for flere ressourcer, end det er absolut nødvendigt, mens man forpligter sig til mindre indtægter og overskudsgenerering, end de burde kunne producere. Dette er spilskab i forbindelse med præstation benchmarking og kompensation, for at øge oddsene, at de vil overstige mål og dermed blive belønnet i overensstemmelse hermed.

På samme måde er der i salgsprognoser en normal forspænding for salgsteam og produktledere at indtaste lowball estimater af samme årsager som umiddelbart formuleret med hensyn til budgettering.

One Solution

AT & T's Western Electric-division, den gamle Bell Systems udstyrsproducent, har i mange år beskæftiget sig med en prognoseproces, hvor ledelsen ofte betegnes som "bottom up, top down and middle out". Med andre ord blev en robust bottom-up-metode sammenlignet med resultaterne fra en top-down-tilgang.

En afstemningsproces opstod, hvor de detaljerede bottom-up-prognoser blev tilpasset til de aggregater, som ledelsen besluttede på en måde, der var mere kunst end videnskab, gav mest mening.