HR skal stoppe med at behandle alle organisationsroller lige

Behandling af alle roller inden for et firma er den mest uretfærdige måde at drive en organisation i dag. Stræbende efter ligestilling kan faktisk afvise de mennesker, som din virksomhed har brug for i de mest kritiske roller, mens man tiltrækker de forkerte mennesker i andre roller.

Resultatet er, at virksomheden og alle medarbejdere i sidste ende vil lide. Lyd dramatisk? Erhvervsmiljøet i dag er dramatisk anderledes end det var for bare 20 år siden.

For at forstå, hvordan virksomhederne kom her, gå tilbage til slutningen af ​​1800'erne, da landet var dybt i industrialderen. Arbejdstagere var nødvendige for at sikre, at materielle aktiver - maskiner, samlebånd, butikker og udstyr - merværdi. Fagforeninger opstod for at sikre medarbejdernes grundlæggende rettigheder, og kort efter dannede personaleholdene sig som forbindelsen mellem arbejdstagere og ejere.

- århundrede og meget af århundredet 20

th ^{eksisterede der lille forskel mellem virksomhedernes bogførte værdi og deres markedsværdi. Investorer betalte for værdien de materielle aktiver produceret, en relativt beskeden markering. Personalefunktionerne begyndte at overvåge ansættelse og ledelse af arbejdet.} Økonomiske ændringer siden 1970'erne ^{Siden 1970'erne har økonomien imidlertid ændret sig dramatisk på grund af teknologiske fremskridt, fremkomsten af ​​internettet, større adgang til videregående uddannelser og andre vigtige faktorer. Det er ikke længere tilfældet, at der er en lille forskel mellem virksomhedernes bog og markedsværdi.}

For mange af de højest vurderede virksomheder er der næsten ingen sammenhæng mellem den bogførte værdi - de materielle aktiver virksomheden rapporterer - og markedsværdien (en beregning af de udestående aktier multipliceret med markedspris pr. aktie).

Forskellen mellem bogført værdi og markedsværdi er typisk værdien af ​​immaterielle aktiver i form af intellektuel kapital.

Intellektuel kapital omfatter aktiver som varemærker, varemærker, patenter og kunderelationer. På grund af de voldsomme regnskabsregler er disse utroligt værdifulde aktiver ikke inkluderet i bøgerne fra virksomheder, der udvikler dem, men de repræsenterer løvenes andel af forretningsværdien i dag.

Se for eksempel på Facebook. På tidspunktet for denne skrivning er markedsværdien af ​​selskabet næsten 334 milliarder dollars. Næsten 100% af denne værdi er skabt af virksomhedens intellektuelle kapital - proprietære algoritmer udviklet af deres folk (blandt dem personlige identitetssignaler skabt hver gang en besøgende interagerer med webstedet), dens reklameplatform, mærket og så videre.

Den eneste kilde til disse aktiver er talent. De materielle aktiver Facebook ejer - bygninger, udstyr mv.- har en uendelig værdi i sammenligning

HR har modstå de ændringer, der vil gøre det muligt at fortsætte med at tilføre værdi

Vigtigheden af ​​menneskelig kapital er dramatisk ændret i de sidste par årtier; pendulet har svinget fra arbejde til videnarbejdere. I løbet af samme tid, mens mange personalefunktioner er udviklet til menneskelige ressourcer, har HR ikke fundamentalt ændret sig.

Det overvåger fortsat medarbejdernes livscyklus at ansætte, styre og beholde, men ikke meget er ændret andet end titler, organisationsstruktur og teknologi.

Generelt anvender HR-funktioner de samme grundlæggende tilgange til at ansætte, styre og fastholde, at de har i årtier. De forstår ikke, hvad der er ændret i virksomhedernes værdiskabelsesmekanisme og hvad det betyder for deres arbejde.

Den typiske model sikrer, at der er ringe forskel på roller som HR-ledere fortaler og institutionaliserer begrebet paritet og lighed blandt medarbejderne. Forskelle er typisk baseret på status (fx timers mod løn) eller niveau (forskelle for ledere i frontlinjen mod de øverste 100 ledere).

Disse sondringer er forankret i en forældet industriel tidsramme, hvor prioriteringen var at behandle alle roller så lige som muligt for effektivt at organisere arbejdet og arbejdet og at forsvare arbejdsgivere mod krav om diskrimination. Medarbejdernes klassifikationer - så og for det meste nu - dikterer deres fordele, status, programmer og belønninger.

Denne model lever på trods af den negative indvirkning det har på forretningsresultater. Overvej dette. I den moderne videnøkonomi er den eneste kilde til intellektuel kapital mennesker. Endelig kan organisationer virkelig sige, at folk er vores største aktiver.

Ikke alle roller i en organisation er lige værdifulde

Men ikke alle roller udgør en virksomheds største aktiver - kun nogle af dem. Derfor er alle roller ikke lige vigtige for at skabe forretningsmæssig værdi. Fra et forretningsmæssigt værdiskabende synspunkt er ikke engang alle ledende roller af samme betydning for et selskab.

I en videnøkonomi, som forklaret i Facebook-eksemplet, skabes mere værdi ved at dyrke og aktivere intellektuel kapital end ved at producere eller flytte produkter eller udstyr. Derfor er alle job i en typisk forretning i dag vigtig (eller de ville ikke eksistere), men kun nogle er afgørende for at skabe og opretholde markedsværdien.

Walmart, nær toppen af ​​Fortune 500-listen med de højeste indtægter, har mange materielle aktiver - butikker, lastbiler, kontorer, lagerhuse osv. Du kan dog tildele mere end halvdelen af ​​virksomhedens værdi til intellektuel kapital - data om forbrugerpræferencer, der sikrer ordentlige lagerbeholdninger markedsunderretning om hvor man skal bygge, ændre og lukke butikker proprietær forsyningskæde teknologi; og værdifulde leverandørstyringsmetoder.

Mens en kontoudbyder eller en gaffeltruckfører på Walmart er begge vigtige roller, skaber de ikke konkret forretningsmæssig værdi.På den anden side kan roller som Senior Project Manager, Forecasting Innovation og Planner, Import Demand Planning (begge bogført på Walmarts karrierewebsted på tidspunktet for denne skrivning) faktisk udgøre utroligt vigtige roller til virksomhedens virksomhedsværdi.

Denne forskel mellem vigtige og kritiske roller er reel og målelig. Den værdi, som nogle (og kun nogle) job skaber nødvendiggør en radikalt anderledes tilgang til at bestemme, hvordan talentet for disse roller er ansat, styret og bevaret - forskelligt fra andre, mindre kritiske roller.

Tilslutning af intellektuel kapital til kritiske roller og i sidste ende forretningsmæssig værdi er et nyt koncept. Hvad der ikke er nyt, er den kamp, ​​de fleste virksomheder oplever for at kilden, vælge og beholde top talent for deres vigtigste job. Mange bruger den samme gamle tilgang, de har brugt i årevis. Overvej den typiske virksomheds talent management indsats.

Typiske Talent Management Effekter i Organisationer

Rekruttering

Hvad der normalt sker

:

Rekruttere håndterer roller på en først og fremmest basis. De ændrer denne tilnærmelse til tider for at imødekomme de mest krævende ansættelseschefer.

Hvad skal der ske: Du er nødt til at organisere talentoverdragelsesarbejde ved kritik af roller til forretningsmæssig værdi og mangel på talent for disse roller. Du skal organisere og differentiere ressourcer (fx proces, værktøjer, teknologier og mennesker) for at vinde det kritiske talent, virksomheden har brug for.

Valg

Hvad der normalt sker

:

Intervjuer og valgbeslutninger dikteres ofte af præferencer, overbevisninger eller luner af ansættelseschefer. Lidt hensyntagen til markedets mangel på det nødvendige talent, konkurrencen om ansættelse og behovene hos de mest efterspurgte kandidater.

Hvad skal ske :

Udvælgelsesprocessen (herunder vurdering, screening, interview osv.) Skal struktureres, effektiviseres og differentieres på baggrund af vigtigheden af ​​det talent, der er nødvendigt og mangler. Uoverensstemmelser og forældede praksis, som f.eks. Panelinterviews og flere runder af personlige møder, der resulterer i dårlige ansættelsesresultater, skal kastes bort en gang for alle.

Præstationsstyring: Hvad der normalt sker

:

De fleste virksomheder anvender den samme generelle tilgang til ikke-fritagede og fritagne roller, når man afstår fra at afstå fra årlige anmeldelser og vurderinger. Fokus for organisationen er typisk på processen (formularer, møder, vurderinger, roll-ups osv.) I stedet for at forbedre organisatoriske præstationer.

Hvad der skal ske :

Den måde, hvorpå arbejdskraften lykkes, er radikalt anderledes end den måde, hvorpå du vil styre vidensarbejdere. Du skal differentiere performance management processen - herunder målindstilling, feedback, coaching, anerkendelse og belønninger - efter den type arbejde, du forventer af medarbejderen.

Disse eksempler illustrerer den radikale måde, hvorpå HR skal genfinansieres for at skabe forretningsmæssig værdi i nutidens verden.At behandle alle medarbejdere stort set ens, selv når de skelner efter niveau, kan have en ødelæggende indvirkning på virksomheden over tid. Du ser ny tankegang i nogle høj intellektuelle kapitalindustrier og nystartede virksomheder - hvor ledere skrider væk fra den gamle skole HR-tilgang - og instinktivt ved, at der er en bedre måde. Eksempler er:

Organisering af HR arbejder rundt om kritiske roller, som er identificeret ud fra den værdi, de skaber for virksomheden

Opbygning af en finansiel model, der prioriterer indsatsen knyttet til at finde, ansætte og holde top talent i de mest kritiske roller

Design og implementering af differentierede HR-programmer og -processer

• Måling af afkastet på talent investeringer baseret på den stigende forretningsmæssige værdi, der tilføjes af disse kritiske roller.
• Disse nye tilgange repræsenterer banebrydende, virkelig forstyrrende HR-ændringer i de mest fremtidsrettet virksomheder.
• Men er skibet lige for stort til at vende i andre virksomheder? Tiden vil sige, men virksomheder, der bevæger sig fremad med at forstyrre status quo af HR-funktionen, vil helt sikkert være til gavn og trives, ligesom deres medarbejdere.