5 Forskelle Mellem Projekter og Erhverv som almindelig

Er du virkelig arbejder på et projekt? Eller hvad laver du en del af den daglige drift af din virksomhed?

Når jeg taler til folk i hold, fortæller de mig ofte, at de ikke er sikre på, om de arbejder på et projekt eller 'bare' laver en forretning som sædvanlig funktion. Begge roller er krævede i en organisation og lige så gyldige, men det kan hjælpe med at forstå, hvad du arbejder på, så du bedre kan se, hvor det passer til organisationen samlet.

Lad os rydde op forskellen, så du er sikker på, hvad et projekt er, og hvad er en del af forretningen som sædvanlig. Der er fem hovedforskelle mellem projektarbejde og forretning som normalt arbejde. Du vil ofte se 'business as usual' forkortet som BAU.

1. Projekter Skift virksomhed; BAU identificerer ændring

For det første er der en forskel i, hvordan ændringen håndteres.

Forretninger som sædvanlige operationer driver virksomheden. De holder lysene på. De tjener kunder, og de rammer mål. BAU-hold er også de første, der ved, hvornår de eksisterende forretningsprocesser ikke virker og ikke længere passer til formål. Når det sker, er BAU-holdene dem der identificerer behovet for forandring.

En leder som led i en strategisk gennemgang kan foreslå, hvilke ændringer der skal foretages for den division eller forretningsenhed for at nå deres mål. Eller en lykkelig gnist i en afdeling kan fremsætte et forslag til ændring gennem en medarbejderforslagsordning.

I den anden ende af spektret kan du have en fuld forretningssag produceret af en ledende leder til at levere ændringer, der er nødvendige for at hjælpe deres division med at nå deres mål for året.

Det er ikke kun strømlinede forretningsprocesser. De, der arbejder i BAU-roller, kan også indse, at ændring er afgørende på grund af ændringer i lovgivningen eller som en del af konkurrencesituationen for organisationen.

Frontline-medarbejdere arbejder for at levere strategi, og de ved, hvad de vil være forskellige for at komme derhen.

Projekter er mekanismen til gennemførelse af denne ændring. Projekter leverer forandring til og gennem BAU-funktionerne ved hjælp af projektledelse. Vi vil præcisere, hvad projektledelsen er yderligere. Projektorganisationen arbejder på at levere den ændring, som BAU-teamene har identificeret. Dette sker, når det er gennemgået en projektgodkendelsesproces, som normalt er en forretningsmæssig sag og godkendelse af ledende medarbejdere.

Det er ikke at sige, at folk i en projektrolle aldrig kan foreslå forbedringer af forretningspraksis, men de vil gøre det under deres rolle som medarbejder i stedet for som en del af deres projektrolle.

Denne splittelse, som du også vil høre opsummeret som 'ændre virksomheden, drive virksomheden', er også synlig i slutningen af ​​projekterne.Ændringen, som et projekt implementerer, er at levere output. Det kunne være et nyt program, en bygning, en ny tjeneste eller noget andet. BAU-teamet er ansvarlig for at tage det og gøre det godt ud af det for at levere forretningsmæssige fordele. Projektet giver med andre ord mulighed for at få fordele, og BAU-operationerne bruger den evne til faktisk at få fordelene.

2. Projekter styrer risiko; BAU Mitigates Risk

For virksomheden som sædvanlige funktioner er effektive, vil du opdage, at BAU-teams søger at afbøde alle risici for operationer. At tage usikkerheden ud af virksomheden for bedre organisationsstabilitet og gentagelige processer er en god ting.

Projekter, som i sagens natur er unikke og usikre, kræver et element af risiko. Virksomheden gør et spring i det ukendte ved blot at lave et projekt, da det introducerer forandring og leverer noget, der ikke var der før.

Projekthold tager derfor risiko på en anden måde til BAU-siden af ​​organisationen. Projektledere søger at styre risici, både positive og negative, for at få de bedste resultater. Det kan omfatte formildende risiko for at forsøge at begrænse sandsynligheden for, at det vil ske, men det omfatter også andre risikostyringsstrategier.

Det er usandsynligt, at du nogensinde vil slukke risikoen for et projekt, men det kan du muligvis gøre af driftsmæssige årsager til dit BAU-arbejde.

3. Projekter er tidsbegrænsede; BAU er vedvarende

Projekter har en start, en midt og en ende. Dette er projektets livscyklus. Faktisk er det mest definerende kendetegn ved et projekt, at det er færdigt. Projektlederen og projektgruppen arbejder på projektet i løbet af denne tid. Derefter løses holdet under overdragelsen og tæt fase i slutningen.

BAU stopper ikke. Du kan selvfølgelig lukke en funktion eller stoppe en proces, hvis det ikke længere er nødvendigt for virksomheden - selv om det ville blive forvaltet som et projekt! . En BAU-funktion producerer løbende arbejde uden forudseelig slutdato.

4. Projekter kan aktiveres; BAU kan ofte ikke være

Projekter kan kapitaliseres og ofte BAU kan ikke være - du er afhængig af driftsudgifter til din løbende virksomhed som normalt arbejde. Med andre ord er de regnskabsmæssige behandlinger for projekter og 'andre' opgaver forskellige.

Projektfinansiering vedrører ofte at bringe et aktiv i drift, hvilket betyder, at omkostningerne kan kapitaliseres. I nogle tilfælde kan du endda tage projektomkostninger under linjen afhængigt af hvor du er i verden og dine lokale regnskabsregler.

BAU-omkostninger betragtes normalt som opex (driftsudgifter) og spores i virksomhedens resultatopgørelser.

Projektfinansiering og erhvervsmæssig finansiering er generelt et meget specialiseret område, så det er altid bedst at tage råd fra dine finanseksperter, inden du tager vurderinger om, hvad der skal og ikke bør kapitaliseres i din organisation. Regnskabsreglerne adskiller sig fra land til land, og endda fra organisation til organisation, hvor individuelle virksomheder har særlige processer og måder at gøre ting på.

Hvis du er i tvivl, skal du altid kontrollere!

5. Projekter involverer tværfunktionelle hold; BAU involverer funktionelle hold

Endelig er der en stor forskel i sammensætningen af ​​projektteam. Projekter har tendens til at involvere tværfaglige eksperter, der er samlet sammen for at levere en bestemt produktion. At vide, hvordan man motiverer et projektteam er vigtigt, fordi nogle gange projekter starter, uden at målet bliver formidlet til alle. Hvis folk ikke har en klar forståelse af, hvad de arbejder på, så har de en tendens til ikke at gøre deres bedste arbejde.

Projektgrupper består af folk, der udfører bestemte roller. Dette er ikke jobtitler, men stillinger inden for projektet med særskilte ansvarsområder. Hovedrollerne i et projektteam er:

• Projektsponsor
• Projektleder
• Seniorleverandør (den organisation, der er ansvarlig for arbejdet, hvilket kan være et internt team som IT eller en ekstern entreprenør eller sælger) > Kunden (dette kan være en intern kunde som en anden afdelingsleder eller, i en kundeserviceorganisation, kunden for hvem du leverer projektet)
• Ekspertpersoner (mennesker bragte på holdet enten for varigheden af projektet eller en del af det, der bruger deres ekspertise til at bidrage til projektets succes).
• Få mere at vide om rollerne i et projektteam.

BAU-arbejde, derimod, forvaltes af funktionelle hold. De er eksperter i deres egen ret, men grupperes sammen som en division og normalt med mindre tværfunktionelle overlapninger til andre afdelinger end projektteam.

Det er normalt meget klart, hvad de skal arbejde på og målene for holdet. De vil have klare mål og en vision for den rolle, som afdelingen spiller i virksomheden. Et eksempel er et kundeserviceteam, som arbejder som en del af en større kundeserviceafdeling, der håndterer opkald og e-mails fra kunder om dit produkt.

Dette er kompliceret: der er overlapning. For eksempel er en teamleder i det kundeservicecenter en specialist på deres område. De kan udstationeres på et projektteam for at styre en arbejdspakke og ressourcerne til at levere en del af et projekt, der vedrører kundekontakt. Men i deres projektarbejde tager de rollen som Subject Matter Expert, ikke kundeservice Team Leader. Som projektmedlem skal de være ansvarlige for deres del af projektbudgettet og have stor grad af skøn om, hvordan arbejdet udføres for at nå målene. De har måske ikke dette i deres BAU-rolle.

Konflikt mellem BAU og Projekter

Projektarbejde og BAU-arbejde kan sidde pænt ved siden af ​​hinanden, men oftere end ikke er der spænding. Dette sker fordi projekter forsøger at ændre status quo. Status quo fungerer temmelig godt, og folk gør for det meste ikke som forandring, så der vil altid være lidt spænding der.

For det andet, når du beder folk om at deltage i dit projektteam, kan de lide af en loyalitets konflikt.Er deres første ansvar for deres daglige job eller projektet? Klare mål og et stærkt engagement i projektet fra ledelsen kan hjælpe her, samt holde kommunikationslinjer åbne, så de ved, hvad virksomhedens og holdets prioriteter skal være.

For det tredje er det altid vigtigt at holde virksomheden i gang. Dette har en indflydelse for projektteam, som måske ser deres finansieringsnedskæring, nøgleressourcer trukket tilbage til BAU-roller og tidsplaner forsinket, fordi arbejdet med at holde den daglige drift af organisationen foregår, trækker fokus.

Projektledere kan blive frustreret over dette, men det vil altid være sådan, og det burde være. Der er ingen mening i at levere et fantastisk projekt, hvis virksomheden er gået i mellemtiden i mellemtiden, og der er ingen tilbage til at bruge det, du har bygget!

Med disse retningslinjer skal det være nemt at se, om du arbejder på projekter eller BAU eller begge dele.