Præstationsvurderingsprocessen virker ikke

Andet kun for at skyde en medarbejder, ledere nævner præstationsvurdering som den opgave, de ikke kan lide mest. Dette er forståeligt, da processen med præstationsvurdering, som traditionelt praktiseres, er fundamentalt fejlfri.

Det er uoverensstemmende med de værdibaserede, visionstyrede, missionorienterede, deltagende arbejdsmiljøer, som favoriseres af fremtidens tænkende organisationer i dag. Det smager af en gammeldags, paternalistisk, top down, autokratisk form for ledelse, der behandler medarbejdere som ejendele i virksomheden.

Den traditionelle præstationsvurderingsproces

I den konventionelle præstationsvurdering eller revisionsproces skriver lederen årligt sine udtalelser om en rapporteringsmedlems resultater på et dokument fra HR-afdelingen. I nogle organisationer bliver medarbejderen bedt om at udfylde en selvanmeldelse for at dele med vejlederen.

Det meste af tiden afspejler vurderingen, hvad lederen kan huske; dette er normalt de seneste begivenheder. Næsten altid er vurderingen baseret på meninger, da reel præstationsmåling tager tid og opfølgning at klare sig godt.

De dokumenter, der bruges i mange organisationer, beder også vejlederen om at lave vurderinger baseret på begreber og ord som fremragende præstationer (hvad er det?), Viser entusiasme (hmmm, griner meget?) Og præstationsorienteret (kan du lide at score? ).

Mange ledere er ubehagelige i rollen som dommer, så ubehageligt faktisk, at præstationsvurderinger ofte er måneder for sent.

HR-professionen, som forvalter bedømmelsessystemet, finder sine vigtigste roller er at udvikle formularen og vedligeholde en medarbejders officiel fil, underrette tilsynsførende for forfaldsdatoer, og derefter nat, nag, nag, når anmeldelsen er lang tid.

På trods af at årlige rejser ofte er bundet til præstationsevalueringen, undgår ledere at gøre dem så længe som muligt.

Dette resulterer i en umotiveret medarbejder, der føler at hans leder ikke er ligeglad med ham nok til at lette sin årlige hæve.

Bedømmelse af ansattes præstationer er smertefuldt, og det virker ikke.

Hvorfor er denne etablerede proces så smertefuld for alle deltagere? Lederen er ubehagelig i dommestolen. Han ved, at han måske må begrunde sine udtalelser med specifikke eksempler, når medarbejderen spørger.

Han mangler dygtighed i at give feedback og fremkalder ofte et defensivt svar fra medarbejderen, som med rette kan føle, at han er under angreb. Derfor undgår chefer at give ærlig feedback, som besejrer formålet med præstationsvurderingen.

Til gengæld bliver den medarbejder, hvis præstation er under vurdering, ofte defensiv. Når hans præstation bedømmes som mindre end den bedste, eller mindre end det niveau, hvor han personligt opfatter sit bidrag, anses lederen for at være strafbar.

Uenighed om bidrag og præstationsgrader kan skabe en konfliktridset situation, der fester i flere måneder. De fleste ledere undgår konflikter, der vil undergrave arbejdspladsens harmoni. I dagens team-orienterede arbejdsmiljø er det også svært at spørge folk, der arbejder som kolleger, og nogle gange endda venner, til at tage rollen som dommer og sagsøgt.

Yderligere kompromitterer situationen, hvor lønforhøjelser ofte er knyttet til den numeriske rating eller rangering, lederen ved, at han begrænser medarbejderens stigning, hvis han vurderer hans præstation mindre end fremragende . Ikke underligt ledere ævle, og i en organisation, som jeg arbejdede med, blev 96% af alle medarbejdere bedømt one .

Er jeg helt imod ydeevalueringer? Ja, hvis den valgte fremgangsmåde er den traditionelle, jeg har beskrevet i denne artikel. Det er skadeligt for performance udvikling; skader arbejdsplads tillid, undergraver harmoni og undlader at opmuntre personlige bedste præstationer.

Det underbygger desuden talenterne hos HR-medarbejdere og -ledere og begrænser for evigt deres evne til at bidrage til ægte præstationsforbedring i din organisation.

Et performance management system, som jeg vil foreslå at erstatte den gamle tilgang, er en helt anden diskussion. Og jeg mener ikke at omdøbe præstationsvurdering som "performance management", fordi ordene er i øjeblikket i mode. Performance management begynder med, hvordan en position er defineret og ender, når du har fastslået, hvorfor en fremragende medarbejder forlod din organisation for en anden mulighed.

Inden for et sådant system sker feedback regelmæssigt til hver medarbejder. Individuelle præstationsmål er målbare og baseret på prioriterede mål, som understøtter opfyldelsen af ​​de overordnede mål for den samlede organisation. Din organisations liv og ydeevne sikres, fordi du fokuserer på udviklingsplaner og muligheder for hver medarbejder.

Performance Feedback

I et præstationsstyringssystem forbliver feedback integreret i en vellykket praksis. Tilbagemeldingen er imidlertid en diskussion.

Både medarbejderen og hans leder har en tilsvarende mulighed for at bringe information til dialogen.

Feedback er ofte opnået fra jævnaldrende, direkte rapporteringspersonale og kunder for at forbedre den gensidige forståelse af individets bidrag og udviklingsbehov. (Dette kaldes almindeligvis 360 graders tilbagemelding.) Udviklingsplanen fastlægger organisationens engagement for at hjælpe hver enkelt person med at udvide sin viden og færdigheder.

Dette er grundlaget for en løbende forbedring af organisationen.

HR Udfordringen

Ledende vedtagelsen og implementeringen af ​​et performance management system er en fantastisk mulighed for HR-professionelle. Det udfordrer din kreativitet, forbedrer din evne til at påvirke, giver dig mulighed for at fremme reel forandring i din organisation, og det slår sikkert ud af "nag, nag, nag".

Hvad synes du?

Lad mig vide, hvad du synes. Er din organisation klar til at kaste den traditionelle præstationsvurdering ud? I fremtidige artikler vil jeg diskutere de forskellige komponenter i et vellykket performance management system. I mellemtiden opfordrer jeg dig til at tænke på en ændring for din egen organisation og kontrollere følgende yderligere ressourcer.