Manglende forsyningskæden mislykkes

Min ægte on-time levering har aldrig engang fået et glimt på 100 procent. Min fysiske opgørelse afslørede, at min lagerstyring var en joke. Kunder klagede.

Min forsyningskæde havde et godt år. Sort af.

Kan du mangle dine forsyningskædesmål betyder, at du havde et vellykket år? Nej eller ja, men nok måske.

Nej, det var ikke en succes

"Nej" svaret er baseret på, at mine forsyningskædemål var at optimere mine processer.

Jeg havde sat ud på et højt niveau at levere til min kunde hvad de ønskede, da de ønskede det, og opnå det ved at bruge så lidt penge som muligt. Jeg havde sat mine seværdigheder på 100 procent on-time levering, 100 procent lagerstyring og 100 procent kundetilfredshed.

Min samlede årlige leveringstid på 96 pct. Min lagerkontrol viste sig at være 92 procent. Og selvom mine kunder ikke ringede morgen, kl. 12.00 og middag klagede de 4 procent forsinkelser og de returnerede varer, at ikke alle mine kunder var glade hele tiden.

Hvordan kan en rimelig person vurdere dette som et succesfuld forsyningskædesår?

Ja, det var

Hvordan, ja. Mit glas-halv-fuldt hold vil påpege, at vi lancerede flere nye produkter i år. Opkøbsproblemerne og passer og starter i forbindelse med nye produktlanceringer og de aggressivt relaterede go-to-market-mål, vi fik, bidrog til de on-time leveringsfejl.

Samlet set mødte min lille virksomhed sine indtjeningsmål. Vi viste endog højere rentabilitet (udtrykt i procent og rå tal) end sidste år - så vores indtægter steg, mens vores vareomkostninger ikke steg så højt. Yay, forsyningskæde!

Det betyder, at vi lykkedes at administrere flere sourcingprogrammer - at finde nye leverandører til eksisterende produkter.

Og de nye leverandører har bidraget til at køre vores omkostninger på varer ned. Vores salgsteam kunne sælge vores eksisterende produkter til samme priser, mens det kostede os mindre at lave de eksisterende produkter.

Gennem disse flere indkøbsprogrammer konsoliderede vi også vores forsyningsbase, hvilket betød, at vi havde færre leverandører til at styre. Det betød, at når Jessica i marketing besluttede at arbejde deltid, så hun kunne bruge mere tid sammen med sine børn, kunne vi glide Mario (en af ​​vores forsyningskædekøber / planlæggere) til markedsføring. Og vi backede ikke igen Mario. Alexis, som havde været en junior forsyningskæde analytiker, overtog Mario's pligter.

Og vellykket sourcing programaktivitet og leverandørkonsolidering gjorde alt det muligt. Således ville nogle sige: Ja, jeg har haft succes med min forsyningskæde i år.

Men sandsynligvis måske

Du kan se på alle disse navne - Jessica, Mario, Alexis - og tænk, Hey Mr.Supply Chain Expert Guy, arbejder du virkelig på en lille virksomhed? Og jeg vil sige, at jeg har opført næsten halvdelen af ​​medarbejderne her. Ja ja

Small Business Administration er enig.

Det egentlige spørgsmål om, hvorvidt mit forsyningskædeår fejler, var en virkelig uhæmmet fejl eller en ubetinget succes falder ind i det grå område, som vi alle virkelig lever i.

Livet er ikke et tidspunkt. Livet er et kontinuum. Og hvad har vi ellers lært om livet? Det er rigtigt, det er en metafor for forsyningskæden. Så hvad hvis jeg kørte den første kilometer om fem minutter, hvis jeg kører en maraton.

Disse målinger, som jeg brugte til at måle forsyningskæden, fanger alle de procentsatser, jeg havde brug for, men hvordan blev de afledt? Grundlaget for disse målinger skulle justeres, og det var det, jeg gjorde i midten af ​​mit år.

Før vi endte med den 94 procent on-time levering, skred vi om vores 99. 7 procent levering på tid. Så vi dobbeltklikket på den 99. 7 procent figur. Og hvad vi fandt, vi ikke kunne lide.

Min lagerstyring var perfekt, før vi faktisk begyndte at udføre fysiske lagerbeholdninger. Så lærte vi det - mens vi næppe vidste hvad vi havde (nøglen her er "temmelig meget") - at vi ikke nødvendigvis ved præcis, hvor det var.

On-Time Delivery

Jeg har gentagne gange sagt, at 100 procent skal være din lille virksomhed 'on-time leveringsmål. Hvis du ikke sender dine kunder, hvad de vil, når de vil have det - du ved måske ikke, hvad de vil have, næste gang de bestiller. Fordi de måske bestiller det fra andres små virksomheder.

Det er en hård måling at fange - tabt fremtidige forretninger på grund af forsinkede leverancer. De fleste kunder vil ikke fortælle dig, at de har forladt dig eller givet en del af deres samlede forretning til en af ​​dine konkurrenter. Det er bedre, at du stræber efter 100 procent levering på tid.

Før vi justerede hvordan vi måler on-time levering, kørte vi temmelig højt. Hvis du runder 99, 7 procent, får du 100 procent - så hvis jeg skød rigtig hårdt, kunne jeg narre mig til at tro på, at vi var gode til levering på tid.

Men narre dig selv er ikke en af ​​hjørnestenene til succes. Det vi lærte er, at hvis vi vidste, at vi skulle være forsinkede på levering til en kunde, ville vi nå ud til kunden og spørge, om det var okay, hvis vi afsendte sent. Hvis kunden indvilger, vil vi tilpasse vores løftedato til kunden og tælle os på tidspunktet, hvis vi foretog den justerede dato.

Denne proces maskerede problemer. Fordi vi lurede os selv i at tænke, havde vi opnået næsten 100 procent on-time levering, indså vi ikke, at vi havde en leverandør, der ofte var forsinket i leverancerne til os. Eller hvad den sande virkning af de forsinkede leverancer var.

Vi sad der i vores uvidenhed og troede, at vi servicerede vores kunder på en måde, der opfyldte deres behov. Når vi justerede vores on-time leveringsmåling til at matche, da vores kunder rent faktisk ønskede deres leverancer, faldt vores levering på 80 procent i tiden.Røde flag begyndte pludselig at svinge.

Som led i vores sourcingprogram kunne vi køre vores leverandørs levering på tidssiden igen. Til forsiden af ​​vores egregiously wrong on-time leveringsmåling var, at vores leverandør ikke indså, at dens ydeevne var uacceptabel. Indkøbsprogrammet hjalp med at fremhæve, at vi derfor kunne holde den etablerede leverandør - samtidig med at den øgede dens ydeevne.

Den samlede fejl i 94% on-time levering fortæller ikke hele historien. Vi er på vej i den rigtige retning. On-time levering har nået 100 procent i 3 af de sidste 4 uger. Og vi har en strammere kontrol over forsyningskæden.

Lagerstyring

Vi har kun en håndfuld produkter, som vi sender til vores kunder. Så det var relativt nemt at vide, hvor alt var. Så begyndte vi at lancere nye produkter. Og det blev mere og mere vanskeligt at holde øje med det hele.

Bortset fra det - når du optimerer forsyningskæden - behøver du ikke at holde øje med det hele. Dine lagerstyringssystemer gør det for dig. For at få dit lagerstyringssystem til at køre (om det er et fuldt blæst WMS eller et regneark eller en whiteboard), skal du sørge for, at dataene er korrekte.

Mit første forsøg på en fysisk opgørelse resulterede i en weekend lås ned. Jeg regnede med produkter, vi troede, vi havde sendt to år siden. Jeg gik til en kasse, der var "fuld af" en af ​​vores nøgleprodukter - kun for at finde der var tre tilbage.

For vores fysiske tæller ville jeg have sagt, at vi havde seks levedygtige varenumre og to ægte lagerlokaler. Vi har nu over tredive delnumre, der ligger i et dusin lagerlokaler.

Vi gør ugentlige cykeltællinger. Vi sammenligner hvad vi har på vores lagerregnskabsseddel (vi er ikke klar til et fuldt blæst WMS) til, hvad vi fysisk har. Vi tæller, hvad vi fysisk har, og sammenligner det med vores regneark.

Min 96 procent opgørelse nøjagtighed fortæller mig, at for året, ikke stor. Men - igen - vi lever på et kontinuum. I dag har vi 100 procent beholdningsnøjagtighed, så når vi fortæller en kunde kan vi sende et produkt i dag - vi ved, at vi har det (og vi ved, hvor det er).

Dette år kan se ud som en lagerstyring fejler - men næste år vil det ikke. Vi har repeterbare processer på plads for at garantere det.

Kundetilfredshed

Vi kæmpede og forstod det ikke. Vi havde ulykkelige kunder, men vores beregninger ville ikke have fortalt den historie.

Nu sender vi vores kunder hvad de vil, når de rent faktisk vil have det - og fordi vi har kontrol over lagerbeholdning og vores leverandører - bruger vi så lidt penge som muligt at få det gjort.