Forandring af tempo: Flyt hurtigere, når din virksomhed er på uret

Hver virksomhed opererer på sin egen unikke kadence, der i høj grad bestemmes af tempoet i forandringerne på de markeder, den konkurrerer om, og de kunder, den tjener. Når noget i branchen skifter, og firmaet pludselig kører uret for succes eller overlevelse, skal ledere forsøge at bevæge sig forsigtigt for at undgå at snuble over sig selv og bremse tingene ned i deres kørsel for at få alle til at bevæge sig hurtigere.

Industri Dynamics Indstil tempoet, indtil der er behov for stød mere hastighed:

De højteknologiske og softwarevirksomheder, jeg har arbejdet i og ledet, fungerede med en temmelig konsekvent højhastighed. Den gamle kliché, "Det er et maraton, ikke en sprint", kunne ikke have været mere forkert for disse miljøer. Det var en all-out sprint fra kvart til kvartal og projekt-til-projekt. Vi var vedvarende i et eller andet sted mellem storhed og katastrofe med sidstnævnte tilsyneladende kun en savnet udgivelsesdato eller en savnet konkurrencemulighed væk. Ikke desto mindre var det først, indtil et af disse firmaer stod overfor en eksistentiel krise, som organisationen fandt et nyt redskab og en sund mængde af tiltrængt ekstra hastighed.

Tempoet i software var sjovt, spændende og lejlighedsvis udmattende. Det var dog en del af kulturen. Folk valgte at være en del af denne livsstil, og vores ledere og projektledere opererede alle med en ubøjelig følelse af, at "vi er nødt til at bevæge os hurtigere. "De praktiserede, hvad de prædikerede, og de udstillede kerneværdierne i hver handling.

I dette miljø var bevægelsen fra hurtig til hurtigere forholdsvis let at håndtere.

I modsætning til, da en kæmpe industriproduktionskæmpe stod over for sin egen krise - et behov for at modvirke en potentielt forstyrrende teknologi fra en konkurrent - blev det pludselige behov for hastighed opfyldt med en kulturel slibning af gearene.

Lederskab prædikede hastighed og kulturen stønnede. Det tog en grossisttransfusion af nyt lederskab, der var vant til balancen mellem behovet for hastighed og det ubehagelige behov for at gøre deres medarbejdere lokomotivskraften bag det nye tempo.

Otte lektioner, der læres i førende hold og firmaer for at afhente tempoet:

1. Pas på med din besked. Det pludselige behov for mere fart lyder som en dårlig kliché til medarbejdere, der er vant til deres traditionelle tempo. Det er mødt med reaktioner, der spænder fra utroskab til uendelig kynisme og kan ikke udvises af ledere som en form for virkelige motivations plakat.

2. Konteksten er stadig nøglen. Faktisk er kontekst alt, når man forsøger at få buy-in til, hvorfor det traditionelle tempo og tilgang (erne) ikke længere gælder.Beskederne skal forankres i markeds- og kundeværdier. En virksomheds ledere organiserede tværfunktionelle hold for at udforske den skiftende industri, konkurrent og kundedynamik, og medarbejderne blev advokater og cheerleaders for hurtighed og forandring.

3. Aldrig ignorere den uformelle organisationsstruktur . Ændring sker i organisationer, når indflydelsesmænd og magtmæglere på det uformelle organisationskort siger, at det vil.

Smarte ledere genkender kraften i denne skyggestruktur og arbejder hårdt på at identificere og engagere indflydelsesmændene tidligt i processen.

4. Værdierne er ikke omsætningspapirer. Hastigheden kan ikke oversættes til at ofre kerneværdier. Samtidig arbejder ledere for at tilbyde kontekst for behovet for forandring, de skal udvise og styrke kerneværdierne i kulturen hver eneste dag. Hvis respekt er den øverste linje på værdikortet, kan behovet for hastighed ikke medføre et skift til upassende utålmodighed, som kan tolkes som uhøflighed. Værdierne kan under ingen omstændigheder kompromitteres.

5. På trods af # 4 ovenfor kan værdierne forstærkes. En højtstående ledelsesgruppe, der var følsom over for behovet for hurtighed og forandring i deres kultur uden at gynge kerneværdierne, blev midlertidigt stymied, da intet om værdierne frembragte uopsættelighed.

De spurgte medarbejderne om hjælp og medarbejderne tilføjede en hastende hastighed i et dynamisk skiftende miljø. Det viser sig, at der var mange gode eksempler medarbejderne kunne citere, der bragte denne uartikulerede værdi til liv. I stedet for at indføre denne værdi fra toppen ned blev den tilføjet i græsrødder mode og hurtigt accepteret som en del af arbejdskulturen i firmaet.

6. Ledere skal være forsigtige at navigere mellem haster og empati. Det er let og forkert, at der er behov for hurtighed til at skubbe de menneskelige problemer, der er nødvendige for at lede effektivt ind i baggrunden. Ledere, der arbejder med deres hår metaforisk i brand hele tiden, og som ikke tager tid til at engagere sig, træner og udvikle deres teammedlemmer, vil være ineffektive i denne eller enhver situation. Faktisk, nu mere end nogensinde i en tid med forandring, må ledere være opmærksomme på de bløde problemer som led i at lede deres hold til at fremme og acceptere forandring.

7. At skabe muligheder for at kalde en time-out og lade folk trække vejret er afgørende for succes. Af lejlighedsvise eftermiddagsamlinger, der er komplet med drikkevarer og snacks til en overraskelsesdag hos en lokal landklub til konkurrencer, løb, fundraisers og samfundsdagsdage, er det vigtigt at finde muligheder for at lade dine hårdtarbejdende holdmedlemmer tage vejret.

8. Læringen om at styre forandringer fra ledelsesbøgerne gælder alle:

• Folk vil være med til at skabe noget godt!
• Folk gør deres bedste arbejde, når de har kontekst for, hvordan det passer til det større billede.
• Konstant kommunikation er nøglen til at opnå støtte og bygningshastighed.
• Folk sætter pris på udsættelse for nye muligheder, som både udfordrer og belønner dem.
• Hvis du er opmuntrende eksperimentering i forfølgelsen af ​​innovation, skal du sørge for, at når eksperimentet springer, er det eneste problem, der betyder noget, at reflektere over, hvad der blev lært og forbedret med det næste eksperiment.
• Der er ingen succes for at blive fejret. De små sejre bliver til større sejr over tid.
• Nogle mennesker gør aldrig denne overgang. Hvis kulturen skal ændre sig, så bliver nogle mennesker nødt til at gå.

The Bottom Line:

Vi lever og arbejder i en verden, hvor tidskompression er en kendsgerning i livet. Fra takt til teknologisk forandring til et utal af hidtil usete kræfter, der konvergerer for at drive forandring i vores industrier og organisationer, er alle firmaer involveret i et løb for at overleve eller i det mindste et løb for succes. At guide en ændring i virksomhedens traditionelle tempo og hastighed er blot en udfordrende opgave på den lange liste over ansvar for alle, der tjener som leder i denne verden.