Hvordan man understøtter din første gangs manager til succes

Det hårde arbejde med at udvikle en ny manager begynder, slutter ikke på tidspunktet for forfremmelsen . Desværre får alt for mange ledere dette helt forkert. De identificerer et individ med "lederskabspotentiale", udvider en forfremmelse, finansierer et kursus og fortsætter derefter med at forsvinde, hvilket efterlader første gangs leder til at smugle og ofte fejler.

Denne svage formel er smertefuld for alle involverede og kostbare for organisationen.

Desværre gentages denne proces igen og igen i vores organisationer. Når man løser dette problem i workshops og coaching-programmer, opstår der en række fælles temaer, herunder:

• Førstegangsforvaltere beskriver ofte, at de bliver efterladt til at "synke eller svømme" i deres nye rolle. Bevæbnet med lidt kontekst til udfordringerne med at lede og udvikle andre, tyver rookiecheferne ofte til moral og dræber mikrostyring og diktatorisk praksis.
• Senior ledere beskriver ofte, at "på jobbet" er træning den bedste og eneste måde at lære at styre andre på. De nævner deres egen erfaring med at blive "kastet i ilden" i deres første ledelsesrolle.
• Nye ledere beskriver næsten universelt, at de ønsker mere coaching, feedback og feed-forward for at understøtte læring.
• Teammedlemmer af unødige førstegangsforvaltere udtrykker betydelig frustration over de afvigende adfærd og stilarter hos deres rookiebosser. De ønsker, at observation, coaching og løbende træning var en del af opstartsprocessen for deres nye leder.

Det er på tide at sætte en stopper for denne slipshod-tilgang til udvikling af nyt ledelses talent.

Hvis du er involveret i at identificere og administrere første gangs vejledere eller ledere, vil din forpligtelse til følgende 9 mentor- og coachingaktiviteter reducere oddsene for første gangs manager-udbrænding betydeligt.

9 Aktiviteter til at hjælpe dig med mentorer for første gangs ledere på dit hold:

1. Bliv involveret, uanset andre presserende prioriteter. Dette punkt er kritisk. Succes eller fiasko hos denne person er dit ansvar. De er en afspejling af dig og dit lederskab, og du skylder det for dig selv, den nye leder og det udvidede team at gøre alt i din magt for at hjælpe opstartsprocessen lykkes.

2. Udfordre den nye leder tidligt til at definere hans / hendes ledelsesmæssige tilgang og værdier. Et kraftigt spørgsmål, jeg gentager regelmæssigt, og det virker perfekt her: " Hvad vil du sige, at du gjorde i slutningen af ​​din tid med dette hold? " Jeg elsker praksis af udfordrende ledere på alle niveauer for at formulere, hvad de står for og hvad de vil være kendt for.Mens vores perspektiver ændrer sig over tid, styrker denne aktivitet med en første gangs leder, at han / hun formulerer deres tidlige ledelsesfilosofi og værdier.

3. Find gode muligheder for at observere den nye leder og tilbyde rettidig adfærdsmæssig feedback og feed-forward. Intet slår observation over en række forskellige indstillinger for at udvikle en forståelse for, hvor en person lykkes og kæmper. Mens du ikke ønsker at være til stede hele tiden, vil en blanding af planlagte og spontane observationer hjælpe dig med at tilbyde meningsfuld feedback og coaching vejledning.

4. Udvid træningsprogrammer ud over klasseværelset og ind på arbejdspladsen. For ofte slutter læringen med træningsprogrammet. Arbejde hårdt for at hjælpe din leder med at implementere, anvende og udvide træningen ud over den aktuelle begivenhed. Opmuntre den enkelte til at udvikle og præsentere en handlingsplan efter programmet. Husk at gennemgå fremskridt mod planen i dine regelmæssige coaching-sessioner.

5. Mød med din nye lederes teammedlemmer en-til-en for at måle reaktioner og samle coaching-ideer. Denne ide er ofte kontroversiel. Det burde ikke være. Gør det klart for din nye leder, at du vil fortsætte med at tale med hans / hendes teammedlemmer, og at du vil lytte omhyggeligt til deres perspektiver for tips om potentielle styrker og huller. Vær sikker på at lade din leder vide, at du ikke vil bruge denne indgang til at afgøre dom, men snarere at hjælpe med at identificere yderligere områder til observation og mulig coaching.

6. Mød jævnligt med din nye leder og brug spørgsmål, ikke udtalelser til at fremme refleksion og læring.

• Hvordan har du det?
• Hvad arbejder der?
• Hvad er det ikke?
• Hvad er den vanskeligste del af den nye rolle for dig?
• Hvordan opfatter du folk, der svarer til dig?
• Hvorfor?
• Hvad synes du, du skal gøre ved det?
• Hvad vil du gøre anderledes næste gang?

7. Identificer og tilmeld en mere erfaren peer-manager til at fungere som lydkort til din nye manager. Din involvering i uvurderlig hjælper det dog, hvis den nye leder har en peer for at diskutere vanskelige spørgsmål og dele erfaringer.

8. Udfordre din nye leder med en række stadig vanskeligere opgaver. Som din leder viser kompetence på fundamentet, rampe op skalaen og omfanget af udfordringerne. Bed den nye leder om at lede et initiativ til at løse et bestemt problem. Senere beder manager om at danne og træne, men ikke lede et hold i stræben efter et bestemt problem. Tidlig og bevidst eksponering for stadig vanskeligere udfordringer vil turboladere udviklingen og hjælpe med at identificere yderligere styrker og huller.

9. Giv den nye manager et ud i løbet af det første år . Ikke alle er skåret ud for at klare sig. Hvis du eller begge af dem beslutter, at det ikke virker, skal du give en exitsti og lade den enkelte vende tilbage til en bidragyderrolle. Forfremmelsen bør aldrig være et fængsel eller livssyn. Dette udviklingsinitiativ skal heller ikke koste dig en god medarbejder.

The Bottom-Line for Now:

Udvikling af ledende talent på dit team og i din virksomhed giver et bemærkelsesværdigt investeringsafkast. Prioriter din indsats i overensstemmelse hermed.