Seks bossadfærd, der driver dit teammedlemmer Bonkers

Den ledende leder jeg arbejdede for var en strålende ingeniør med dusinvis af patenter til hans kredit for livreddende produkter. Hvis der var en Hall of Fame for folk, ved vi ikke, hvem der har sparet mange liv med deres opfindelser, ville hans billede være tæt ved indgangen. Han havde også nogle interessante ledelsesvaner, der strakte vores dybe beundring og respekt for brudpunktet.

Han foretrak den åbne skæveform for at indkalde sine minions til hans kontor. I stedet for at bruge telefonen eller komme op og gå over til vores arbejdsområder, ville han slippe med et ørepierende råb af "ARRRRTTT! ! ! ! "Eller" SUUUUUZZZZZAANN! ! ! "Garanteret at skabe en adrenalinbølge for alle på kontoret, især det påtænkte offer.

Flere end et par kopper kaffe blev spildt i strømmen af ​​energi, der fulgte denne aggressive indkaldelse til den store lederes kontor.

En anden fascinerende vane med dette bona fide geni var at undertrykke medarbejderbidrag til sine afdelingsmøder med påmontering, "Tal ikke, når det er mit møde. " Dette vil altid efterfølges af tilbagemeldingen et par dage senere, " Du har sikkert ikke meget at sige den anden dag. " Den uvidende modtager af denne tilbagemelding blev endnu mere målløs , for mangel på nogen måde at intelligent reagere på den modstridende vejledning.

Sidst og ikke mindst, hvad der var et lavpunkt i selvidentitet i min karriere, denne mand eskorterede en gruppe af hans holdmedlemmer rundt om et industriudstillingsprogram og introducerede os overalt, han blev som sin "lille gruppe kyllinger". Jeg er ikke sikker på, om han refererer til candy eller en form for ung kylling, men uanset var det et ydmygende øjeblik.

Mens fordelene ved at arbejde for og lære af denne person i sidste ende overskrider den smerte, der er skabt af hans ledelsesorienteringer, for mange af os er vores chefs dårlige vaner ægte moralbusters. seks af de mest irriterende adfærd, du måske vil overveje at eliminere fra din ledelsesværktøj. Seks Behaviors Guar Anteed at drive dit team Bonkers:

1. Filtrering af enhver beslutning gennem et regneark

Jeg har arbejdet for mere end nogle få virksomhedstyper, der ikke kan tænke uden at henvise til C26 eller bygge komplicerede regneark komplet med pivottabeller. Ja, forståelse af tallene er en del af jobbet,

Visningen fra regnearket dækker virkeligheden og resulterer i en fin, præcis verden, der virkelig aldrig kommer frem. Og sandheden bliver fortalt, at alle kan nå frem til det resultat, de har brug for i regnearket, blot ved kreativt at justere tallene. Behavior Change:

Ja, kør dine numre, men kig op fra skærmen, nyd fakta og nuancer af situationen og erkend at regnearket kun er et billede og et værktøj. Brug det ikke til at fordreje virkeligheden, undgå realistiske bekymringer over risici eller opbygge en fremtid, der aldrig kommer frem. 2. Engagerende i den ubarmhjertige efterfølgelse af falsk præcision

Jeg har engang arbejdet i et globalt konglomerat, hvor de øverste ledere krævede et krystalklar, detaljeret billede af forretningsplanen i løbet af tre år. Selv om dette ikke lyder overvældende dumt, krævede detaljeringsgraden dybtgående månedlige salgs- og udgiftsprognoser for hver måned, der strækker sig ud over de tre år.

Som du kunne forestille dig, var disse langdistancerede fantasier vane med at blive efterfølgende års budgetter på trods af fuldstændig afbrydelse af markedsrealiteterne her og nu. De fleste virksomheder kæmper med nøjagtighed ud over næste kvartal. De fleste salgsforvaltere kæmper med prognosen for måneden.

Opførsel Ændring:

Erklære, at tiden og energiforbruget i den latterlige efterfølgelse af falsk præcision brænder kritisk tid til raffinering af strategier, møde kunder og udforske innovationsmuligheder. Bestræb dig på at opbygge processer, der forbedrer prognose nøjagtigheden og ja, hold dine hold ansvarlige for byggeplaner, der faktisk har grundlag, men afslut med at stræbe efter falsk præcision. 3. Stående om at træffe beslutninger

Jeg havde den forvirrende mulighed for at rapportere til to ledende medarbejdere på et tidspunkt i min karriere.

Mary var en hurtig beslutningstager

med det synspunkt, at der ikke skete noget uden en beslutning, og forkerte beslutninger blev for det meste let korrigeret fremad. Hendes modstykke, Bob, var ude af stand til at bestemme, hvor de skulle gå til frokost og for forretningsbeslutninger agoniserede han i måneder over de mindste problemer. Forestil dig det sjovt, når mine problemer krydsede grænserne for begge disse chefer. Marias hold blomstrede, og Bobs teammedlemmer blev reduceret til hemmelige møder og hemmelige beslutninger, der nøje undgik at henlede hans opmærksomhed. Behavior Change:

Accepter at beslutninger er livsblod af handlinger på dit hold. Fokus på at udvikle dine beslutningskompetencer ved at lære og anvende bevidste processer til at indsamle og vurdere data, ramme muligheder og vurdere risici. Engagere dine teammedlemmer i processen og, hvor det er muligt, delegere beslutningstagende myndighed. Bare hold ikke dit holdkammerat til din egen manglende evne til at træffe rettidige beslutninger. 4. I en undersøgelse af min første bog lærte jeg om den mindre end smigrende etiket: "Rynkhåret brohugger" på et af de firmaer, hvor vi interviewede ledere. Denne særlige forhandler holdt et øvre dæk i deres butikker, der var skjult for kundevisning ved envejs spejle.

"Broen Lizard": Det var lederen, der ville sidde deroppe hele dagen og observere hver bevægelse af personalet på gulvet, mens han drikker kaffe og derefter skrive blærende memoer på deres fejltagelser.

Selvfølgelig vågede denne karakter aldrig længere end toilettet og havde ingen reel ide om, hvordan det var at håndtere kunderne i butikken. Behavior Change: I stedet for at tjene som kritiker involverer du i dine hold, især i deres interaktioner med kunder. Brug tid til at lære om og øve coaching færdigheder og lære kunsten at levere effektiv konstruktiv feedback. Og glem ikke også positiv feedback. Ledende fra høj er en sikker brand strategi for at ødelægge troværdigheden.

5. Undgå hårde diskussioner Jeg blev indkaldt til at træne en leder, der kæmpede for at konfrontere vanskelige spørgsmål. Hun var teknisk kompetent og utroligt erfaren og veluddannet, men hendes aversion til nogensinde at tale om forretningsproblemer eller nødvendige forbedringer var at køre en kile mellem hende og hendes hold. Den fælles beskrivelse af hendes tilgang var,

"Det er et vigtigt emne, og vi vil absolut tale om det på det rigtige tidspunkt. "

Som du måske forestiller dig, var det aldrig helt rigtigt. Behavior Change: Giv dine teammedlemmer rig mulighed for at tale bekymringer og dele ideer om forbedringer. Mens nogle af samtalerne kan være udfordrende, er din rolle tilbudt støtte og for at hjælpe med at slå ned hindringer for fremskridt, ikke at være barrieren.

6. Opbevaring af feedback og dumpning af det hele på én gang Denne særlige leder er den, der viser sig ved din årlige præstationsrevision og loser alt, hvad du gjorde forkert, begyndende med tidsperioden umiddelbart efter sidste års gennemgang. Denne "dump truck" feedback er ikke kun værdiløs, men demoralisering til modtageren.

Behavior Change:

Anerkend at feedback har en kortvarig holdbarhed. Og husk at formålet med feedback er at eliminere eller forbedre negativ arbejdsplads adfærd og styrke positive adfærd. Lever feedback så tæt på den observerede adfærd som muligt og fokus altid på adfærd på virksomheden, ikke personen.

The Bottom Line: Managerens rolle er udfordrende og ærligt er det ikke en popularitetskonkurrence. Men vi har alle vores quirks, når det kommer til at engagere sig med andre. Du vil blive tjent til at søge nogle objektive tilbagemeldinger på dine egne vaner og stræbe efter at fjerne dem, der stresser dine medarbejdere unødigt. Når alt kommer til alt, er du alle sammen på samme side med det samme hold.