Video: The Third Industrial Revolution: A Radical New Sharing Economy 2025
Dette er et gæstepost fra Ann Parker. Ann er leder af Human Capital Practice Practice og Senior Practitioners 'øverste ledelse i ATD.
Dagens arbejdsstyrke består af fem generationer, hver med særskilte kvaliteter, der kan mærkes dybt på arbejdspladsen. På mindre end fem år vil tusindårsgenerationen, der er født mellem 1980 og 1994, omfatte 51 procent af den vestlige arbejdsstyrke.
Som det måske vides godt, er medlemmerne af den tusindårlige generation ofte ikke motiveret af traditionelle kompensationer og fordele, der lettere sikrede loyaliteten af tidligere generationer. I stedet søger de organisationer, der mesterværdier de holder kære, herunder bæredygtige praksis, fleksibelt arbejde og medarbejderudviklingsmuligheder.
"Millennials Coming," en artikel i april 2016 TD magazine diskuterer nylig forskning om denne generation. Forfatter Shana Campbell forklarer, hvordan investeringer i en skiftende arbejdsstyrke demografisk kræver ledere at være "højt engageret, balancere generationsdiversitet, udføre coaching, tilbyde vejledning og yde mere praktisk support. "
Hvad kan du som ledende i din organisation gøre for at hjælpe med at udvikle Millennials?
1. Engagere dem.
I mange tusinde år går faglig udvikling hånd i hånd med engagement. De er ikke interesserede i blot at slå uret på kontoret eller lægge deres tid til pensionering.
Hvis de ikke finder deres arbejde meningsfuldt eller ikke er loyale over for din organisation, har de ingen problemer med at gå ud af døren.
I henhold til "The Frustrating World of Employee Engagement" i foråret 2016 udgave af CTDO magazine repræsenterer akronymet MAGIC fem vigtige engagementsmetricer, som en organisation skal investere i:
- Har enkeltpersoner mening i deres liv?
- Har medarbejderne selvstændighed i deres job?
- Bliver dit folk voksende?
- Har dit talent indflydelse på organisationen i det arbejde, de udfører?
- Har medarbejderne en forbindelse til organisationen?
Meter du aktivt dine Millennials engagement niveauer? Hvis ikke, hvordan kan du begynde at gøre det i dag?
2. Spil til deres styrker
I et forsøg på at engagere Millennials i din arbejdsstyrke er det vigtigt at behandle dem som enkeltpersoner, især under målsætningen og præstationsvurderingsprocessen. Spørg hver person i dit bureau, hvordan hun fungerer bedst, hvilke arbejdspladsfordele hun værdsætter mest, og hvad hendes bredere karrieremål er. Byg medarbejdermål omkring disse angivne styrker, interesser og præferencer. Når medarbejderne føler at de er værdsatte som unikke individer, og ikke blot en anden af masserne, bliver de mere engagerede og loyale.
Husk at involvere Millennials i deres præstationsprocesser. En løbende, konsekvent udveksling af information mellem ledere og medarbejdere er nødvendig for ikke kun at sikre, at medarbejderne er på vej til at opfylde deres mål, men at holde dem investeret i deres personlige præstationer og bevidste om, hvordan en sådan præstation påvirker organisationen.
3. Opret et miljø af samarbejde.
Millennials gravitate mod en samarbejdsmæssig arbejdsstil. Giv dine yngre medarbejdere en mulighed for at deltage i en række projektteam og give dem ledende roller inden for disse grupper.
Udover Millennials kan teams generelt være et praktisk middel til at øge samarbejdet og opbygge relationer mellem de forskellige generationer i din arbejdsstyrke. Før du hopper ind i arbejdet ved at tillade mindst ét holdmøde for medlemmer at lære hinanden at kende og de forskellige arbejdsstiler repræsenteret. Du kan bruge en personlighedsvurdering, som Myers Briggs eller DiSC, eller en færdighedsvurdering, som f.eks. Gallup's Strengths Finders, til at opbygge forståelse og kammeratskab.
4. Giv mentor muligheder.
Mentorprogrammer er et andet redskab til at skabe forståelse mellem generationer.
Tilbyder et åbent program, hvor medarbejdere kan ansøge om at være mentorer eller mentorer baseret på de færdigheder eller evner, de kan give, og den viden, de ønsker at opnå. Derefter matcher medarbejdere baseret på disse behov. Mentorforbindelser kan være traditionelle (en ældre arbejdstager, der lærer en yngre ansat), omvendt (en yngre medarbejder underviser en ældre) eller gruppe (små bælg af medarbejdere, der ønsker at lære forskellige færdigheder fra hinanden).
Mange organisationer graviterer mod traditionelle mentormodeller, men det er vigtigt at tillade Millennials at tjene som mentorer også. Millennials mener at de har meget at byde på, og de føler sig beføjede, når de er i stand til at lære andre, hvad de kender. Mange Boomers finder, at de nyder godt af et mentorforhold med en yngre arbejdstager; For eksempel kan ældre arbejdere lære nyt teknologisk indsigt fra yngre arbejdere, hvilket hjælper med at øge deres opgaveeffektivitet.
5. Champion læring og karriere vækst.
Mange tusindårige kan lide at lære. De er vokset op med at opdage ideer fra Google og YouTube, og deres hunger efter viden er umættelig. Tilby muligheder for denne generation til at udvikle deres viden og færdigheder. Igen, spil til deres styrker. Tillad Millennials at identificere hvilke styrker de gerne vil optimere og hvilke områder for vækst de gerne vil forbedre. Tilmeld dem i professionel uddannelse og offsite konference muligheder.
Frem for alt involverer medarbejdere i deres egen lærings- og udviklingsplan fra deres første dag på jobbet. Sørg for, at alle medarbejdere er opmærksomme på mulighederne for at vokse deres karriere inden for din organisation. Hvis medarbejderne stemmer interesseret i en bestemt åben stilling eller næste rung på deres karriere stige, skal du arbejde med dem for at bygge skridt hen imod specifikke karrieremål.
Investering i dine Millennials faglige udvikling er altid værd at arbejde og koste. Du vil bevare engagerede, loyale og motiverede medarbejdere, der er ivrige efter at bidrage til din organisations mission og bundlinje.
-
Om Ann Parker: Ann er leder af Human Capital Practice Practice og Senior Practitioners Practitioners Practitioner at ATD. Forud for denne stilling arbejdede hun hos ATD i fem år i en redaktionel kapacitet, primært til TD-magasinet og senest som seniorforfatter og redaktør. I denne rolle havde Ann det privilegium at tale med mange uddannelses- og udviklingspraktikere, høre fra en række fremtrædende branchens tankeledere og udvikle en rig forståelse af fagets indhold.