Samarbejdsprojektledelse: Hvad tror du?

Vi hører meget om samarbejdsprojektledelse, især siden Millennials bliver et stadig vigtigere segment af arbejdsstyrken.

Samarbejdsprojektledelse er hvor kommando- og kontrolmetoden for ledelsen afvises, og teamet arbejder sammen for at løse projektproblemer. Holdet bliver involveret i hvert trin i projektprocessen fra planlægning til kontrol og kommunikation.

Forvaltningen af ​​projektet er ikke projektlederens eneansvar. I stedet tager alle ansvaret for at hjælpe hele holdet med at opfylde sine mål, da projektet går videre for at nå sine mål.

Kort sagt er collaborative project management teamwork på projekter til alles fordel.

Fra tid til anden er der en tilbagegang mod samarbejdsprojektledelse, så lad os gennemgå de mest almindelige myter om emnet.

Myte 1: Samarbejdsprojektledelse tager strøm fra projektlederen

Der er en vis sandhed til denne erklæring, men efter vores opfattelse er demokratiseringen af ​​projektledelsen faktisk gavnlig for individets arbejdsbidrag, den samlede holdproduktion og i sidste ende organisationen. Ved at bemyndige projektteammedlemmer med mere indsats i projektet er argumentet, at projektlederen kan miste kontrollen med projektretningen. I stedet for at teamet svarer til projektlederen svarer projektlederen til teamet.

Fra vores perspektiv er demokratiseringen af ​​projektledelsen både positiv og permanent. At give individerne mulighed for at arbejde sammen med mindre mikromanagement kan give positive resultater, hvis projektlederen overvåger fremskridt og er opmærksom på nye projektproblemer, før de fører til en eskalering.

Samarbejde bør dreje sig om at tage magten væk fra projektlederen - det handler om at gøre alle på et hold mere ansvarlig over for de overordnede projektmål.

Myte 2: Samarbejde sker kun i homogene arbejdsmiljøer

Logikken bag udsagnet om heterogene arbejdsmiljøer er, at kun personer med en lignende baggrund kan nå en fælles forståelse. Mennesker med samme eller lignende baggrunde eller kultur kan kommunikere lettere, og det fører til projektledelsessamarbejde.

Forskning fra Harvard Business Review indikerer, at der er en vis sandhed til påstanden om, at holdmedlemmer er mere tilbøjelige til at samarbejde, hvis de ser sig selv ens.

Men for at foreslå, at samarbejdet ikke kan trives i et heterogent miljø, er den defeatistiske og ignorerer virkeligheden hos en distribueret arbejdsstyrke, hvor projektgrupper er placeret over hele kloden.

Ja, kulturelle og etniske forskelle kan være en udfordring, men samarbejdsprojektledelse understøttes af en ledelse, der er forpligtet til samarbejde, en proaktiv tilgang til at uddanne og mentorere teammedlemmer og give incitamenter - både økonomisk og karriereudvikling - til vedtagelse af samarbejde praksis.

Det kan fungere i Agile-projektmiljøer og mere traditionelle opsætninger.

Myte 3: Samarbejde fungerer i kreative processer, men ikke med alvorlige discipliner såsom teknik

For det første er kreative industrier en alvorlig disciplin. Forskellige, men stadig alvorlige.

Argumentet bag denne myte er, at trøje / lommebeslag ingeniør mangler sociale og kommunikationsfærdigheder til at samarbejde med teammedlemmer, mens den unge og hip webdesigner.

Stereotyper findes for grund, og der er ofte en sandhed for dem. Selvom det er korrekt, at ingeniører undertiden føler, at de problemer, de har brug for at adressere, er så komplicerede, at de skal arbejdes alene, er det lige så sandt, at nogle af de kreative typer har egoer, der forhindrer samarbejde og teamarbejde.

Som praktiserende læge af samarbejdsprojektledelse, før begrebet eksisterede, finder jeg, at forudsigelserne for samarbejdsegenskaber ikke er bundet til roller og titler.

En god projektleder forstår styrkerne og svaghederne hos deres teammedlemmer og vil altid stå over for en række kvalifikationer og færdigheder - hvad enten de vedrører samarbejde, teknisk forståelse eller selvmotivation.

Samarbejdet kommer ikke naturligt til alle på holdet, og derfor er begge organisationers rolle at tilskynde samarbejdspraksis og projektlederen til at mentorere, træne og lede ved eksempel.

David Robins er administrerende direktør for Binfire.